A união de duas empresas resulta também no casamento, muitas vezes forçado, de equipes e gestores que terão de se adaptar a um novo ambiente de convivência. Nessas condições, muitos executivos levantam dúvidas sobre seu futuro profissional na organização formada em uma fusão ou aquisição. Essas operações, em alta no mercado brasileiro, movimentaram US$ 27,9 bilhões no país na segunda metade de 2013 - 32,8% a mais que o registrado um ano antes, segundo levantamento da consultoria Mergermarket em parceria com a Merrill DataSite.
Para navegar de forma mais segura nas águas turbulentas surgidas após uma transição dessa natureza, consultores recomendam, a princípio, ater-se à parte cheia do copo. "É preciso tentar entender o lado positivo da transação, agregar valor para a nova situação e ser aberto a mudanças", diz André Maxnuk, líder da área de fusões e aquisições da consultoria Mercer. "Encarar com um pé atrás, mas também com otimismo", enfatiza.
O pé atrás, no entanto, não diz respeito à típica reação de resistência daquele que pergunta: "Quem vai roubar meu lugar?". Significa, em um viés mais construtivo, ler os sinais do novo cenário para ver o quanto ele está alinhado com o plano de carreira do executivo. É o que Silvio Celestino, sócio-diretor da Alliance Coaching, chama de realismo.
O ponto de partida dessa análise é o motivo pelo qual a fusão ou aquisição foi feita. "Ele diz muito sobre a chance de ficar ou sair a curto prazo", afirma. "A compra pode ter sido feita em razão do conhecimento que as pessoas da empresa adquirida possuem", exemplifica. Nesse caso, um comportamento de contribuição, mostrando o valor do que se tem para entregar, ganha ainda mais importância.
O profissional não deve propalar a relevância do seu trabalho apenas no discurso, diz Celestino. É fundamental apresentar números, resultados, informações, problemas que resolveu e orçamentos sob sua responsabilidade. Na opinião de Fernando Mantovani, diretor de operações da empresa de recrutamento Robert Half no Brasil, é um momento de reavaliação, mas também uma oportunidade para quem vinha apresentando um desempenho insatisfatório na velha estrutura. É uma chance de acelerar o passo e mostrar serviço para os novos gestores.
As reviravoltas podem derrubar alguns mitos corporativos. Não obrigatoriamente, por exemplo, os executivos da empresa compradora têm lugar cativo no novo quadro quando há duplicidade de funções - embora exista, de fato, uma predominância dos empregados da adquirente. O sócio da Alliance já viu quem tenha se surpreendido ao descobrir que alguém oriundo da companhia comprada foi o escolhido. Em geral, esse tipo de corte é requerido para funções de "back office" de departamentos como o jurídico, o de finanças e o de recursos humanos, especialmente quando a fusão tem o corte de custos como um dos objetivos.
Detectar se a sua permanência está nos planos dos novos dirigentes requer atenção a certos indicativos. Não ser envolvido nas discussões ou constatar que suas opiniões não são levadas em consideração normalmente caracterizam pistas de que o gato, no caso o seu emprego, subiu no telhado, alerta João Lins, sócio e líder na área de gestão de capital humano da PwC.
É também uma ocasião propícia para repensar a carreira ou fazer um balanço de sua condição na companhia, segundo Mantovani. Deve-se considerar também se há afinidade com a cultura que deverá predominar, ou com o perfil das pessoas das novas equipes. Eventualmente, será necessário mudar de setor internamente, o que pode ser um aspecto favorável para quem está à procura de novos desafios.
A motivação pode vir ainda do aprendizado de novos processos incorporados com a fusão, destaca o diretor da Robert Half. Na área jurídica, por exemplo, pode haver outros modelos de contrato e, na financeira, adequações de balanço e normatização contábil - sobretudo se as matrizes das empresas que se unem têm nacionalidades diferentes.
Se, de qualquer forma, as perspectivas não parecerem promissoras, pedir demissão logo que se concretiza o negócio não é uma medida recomendada. Em primeiro lugar porque, como ressalta Mantovani, "é melhor procurar emprego estando empregado". Além disso, geralmente não se consegue detectar logo no princípio os fundamentos em que a nova cultura vai se solidificar. De acordo com Lins, da PwC, isso leva alguns meses.
Contudo, protelar a decisão por tempo demais também não é uma boa maneira de avançar na carreira. Mário Cury de Paiva, hoje com 54 anos, era gerente de canais e responsável pelas franquias em São Paulo da Datasul quando a empresa de softwares de gestão foi comprada pela Totvs, em 2009.
Ele conta que a fusão foi "um choque", uma vez que as companhias eram rivais no mercado. Na visão de Paiva, o ambiente, antes "amigável" na Datasul, tornou-se "mais conflituoso e competitivo". Além disso, o executivo sentiu que sua função foi perdendo espaço a cada dia. "Se antes cuidava de 12 franquias, no final eram 3. Fui sobrevivendo, mas não satisfeito. Não me sentia confortável". Quando o chefe o convidou para uma transferência para o Nordeste, o profissional de vendas não aceitou e, pouco tempo depois, foi demitido. "O arrependimento existe por ter insistido demais e por não ter me mexido antes."
Em janeiro de 2012, Paiva foi contratado para conseguir novas contas para a GlobalEnglish, empresa de softwares de ensino de inglês para executivos. Alguns meses depois, ela foi adquirida pela Pearson. As mudanças, mais uma vez, causaram turbulência na trajetória do profissional. Com a reavaliação das equipes, cortes de funcionários foram realizados - entre eles o seu, em dezembro. "Quando entrei, disseram-me que a GlobalEnglish dificilmente mandava alguém embora. A fusão mudou tudo. Meu novo chefe, americano, não me tratava com tanto respeito e não houve química", lembra.
Ele diz enxergar pontos positivos nos dois episódios. "Ganhei experiência para lidar com esse tipo de situação". Entre seus conselhos para quem vive uma situação parecida está conversar com muitas pessoas da outra companhia para entender sua cultura e sua estratégia. "Estude sua missão e seus valores. Se perceber que são muito diferentes daquilo em que acredita, não espere muito para tomar uma decisão."
Outro fator a ser levado em conta é a revalidação de promessas feitas antes das modificações. Elas podem cair por terra, segundo Lins. Dessa forma, uma promoção que estava quase certa corre o risco de não acontecer mais. "O executivo precisa redesenhar esses caminho", ressalta. Por outro lado, pode ser a deixa para desengavetar aquele projeto de inovação ou de reformulação de processos de trabalho que nunca emplacava com as chefias anteriores.
Além de se verem às voltas com seus próprios dilemas e inquietações, os líderes têm de enfrentar outra difícil tarefa: a de tranquilizar suas equipes. Mantovani sugere a máxima clareza possível na comunicação. "Pessoas com medo de serem demitidas vão procurar outro emprego. A transparência permite esse tipo de controle". Assim, os funcionários que deverão ser mantidos precisam saber disso o quanto antes. Se para os primeiros seis meses após a fusão não estão previstos desligamentos, nada melhor que informar isso aos times.
Tais iniciativas evitarão uma debandada de talentos. "Eles podem sair por se sentirem inseguros, deixando apenas os piores na companhia", alerta Maxnuk, da Mercer. Já para quem não tem lugar garantido, é desejável que o chefe incentive uma atuação mais proativa e se mostre disponível para, no caso de uma eventual demissão, ajudar esse profissional a se recolocar dando boas referências no mercado.
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