Os dois principais erros cometidos em gestões de empresas familiares são referentes à falta de alinhamento entre concepções de berço e estratégias de negócio. Os desafios destas companhias foram apontados nesta terça-feira (19) durante o Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares.
O especialista em estratégia corporativa e vice-presidente do The Boston Consulting Group (BCG), George Stalk, explica que, em primeiro lugar, as ações estabelecidas pela companhia para buscar mais competitividade de mercado devem estar de acordo com a opinião de todos os colaboradores, inclusive os familiares.
“É um erro não conciliar o que a família acha que é bom para o negócio com as considerações que tem a própria empresa”, alerta Stalk, ao afirmar que não são apenas as ideias da empresa que têm relevância na hora de tomar uma decisão.
Outro ponto levantado por ele é que, neste cenário, um problema familiar mal resolvido pode implicar em medidas que, além de adiar uma possível solução pessoal, podem prejudicar a prosperidade do negócio.
Segundo o especialista, deve haver um alinhamento direto entre os interesses de ambos os lados para que não haja discórdias particulares, já que uma das maiores fragilidades deste modelo de gestão são os possíveis conflitos entre os funcionários de mesma família. Embora a receptividade no ambiente de trabalho possa ser maior por colaboradores já íntimos, se houver desentendimento entre eles o crescimento da empresa pode ser efetivamente prejudicado.
Stalk considera que há três pontos de suma importância a serem levados em conta na administração de uma empresa familiar: a propriedade (com gerentes não familiares), a família empresarial e o ambiente de negócios (com outros funcionários de fora da família). Com isso, ele sintetiza que um sistema bem sucedido de companhias deste tipo deve contar com uma estratégia familiar de negócios, uma organização da empresa familiar e a interação dos dois processos que culminam na tática financeira.
Panorama
O período de incerteza, devido à necessidade de mudança estratégica, é um empecilho para que as companhias possam definir metas de crescimento, já que as previsões não se aplicam em longo prazo. Stalk afirma que o levantamento de possíveis tendências deve ser atualizado constantemente, no entanto, mais do que isso, a conclusão de processos internos deve ser agilizada para que haja competitividade.
“Se a governança não está certa, as decisões vão demorar mais para se concretizarem nas empresas familiares”, conclui Stalk, ao explicar que elas precisam estar além das capacidades já presentes na companhia e promover “mix” de funcionários com talentos complementares. “A família não cresce tão rapidamente quanto um negócio e isso pode se tornar problemático”.
De acordo informações passadas recentemente por Pedro Adachi, diretor da Societàs Consultoria - especializada em assessorar empresas familiares -, o funcionário deve estar capacitado para a função a que foi designado, além de conhecer a empresas e suas estratégias. Ele explica que a companhia familiar não deve se reter a uma adaptação em âmbito somente profissional, porque o herdeiro deve ser alocado em um cargo que esteja de acordo com o perfil dele.
Segundo Adachi, cerca de 81% das empresas brasileiras controladas por familiares não têm um planejamento de sucessão para cargos de alto escalão, o que pode acabar trazendo problemas para condução dos negócios caso o funcionário não esteja preparado.
Para Stalk, é preciso que haja consenso sobre as reais necessidades da empresa para, então, traçar táticas que concentrem os investimentos onde há vantagens concretas de competitividade.
Ele afirma que o modelo de gestão familiar geralmente prioriza o crescimento da companhia e sacrifica o lucro imediato para obter maior quantia em um período mais longo. Isso não ocorre, por exemplo, em empresas de capital aberto que devem mostrar rentabilidade para manter seus investidores.
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