Em 2015, muitas empresas estão sendo obrigadas a tomar medidas duras para adaptar o negócio ao cenário de retração econômica. Cancelar ou adiar projetos, demitir funcionários, eliminar cargos e promover ampla campanha de redução de custos estão entre as decisões tomadas pelas lideranças, e nem sempre fáceis de administrar internamente.
O especialista internacional em negociação, John Shulman, conversou sobre este e outros temas com executivos da região Norte, no dia 16 de setembro, durante o seminário Comunicação Assertiva e a Arte de Influenciar para Liderar. Logo após o evento para um seleto grupo no Hotel Bourbon, o presidente da consultoria Alignor concedeu entrevista exclusiva para o Negócios & Cia. Confira os principais trechos:
Negócios & Cia - Quais são as principais competências de um bom líder?
John Shulman - Muitos líderes acreditam que devem ser fortes, que deveriam mostrar às pessoas o que é necessário e dizer a elas o que fazer. Mas a ideia de um líder muito forte, na verdade, provavelmente não é a melhor maneira de motivar as pessoas. O que é conversado junto, o que é pensado junto o torna um bom líder, influenciando e dando poder às outras pessoas. Se o líder é o único a dar a direção o tempo todo vai limitar as possibilidades da equipe.
N&C - Como dar poder ao time e qual o limite deste poder?
Shulman - Se o líder oferece ao time uma direção geral e a visão para onde ir, a maneira de dar poder às pessoas é ajudá-las a desenvolver habilidades, é entender os diferentes públicos, de dentro e de fora da companhia. Se o líder entende as motivações do time, então pode ser criativo para pensar novas e melhores maneiras de satisfazer os interesses e mover a empresa adiante. Além disso, para ser aquele que tem a responsabilidade, é preciso pensar em risco. O que acontecerá se você não colaborar, não trabalhar junto com o time? Se o líder conversa, pensa sobre isso, então pode desenvolver um plano para evitar esses problemas.
Algumas vezes, nós tentamos evitar o conflito, mas quando evitamos o conflito sempre e alguém é muito agressivo, vai pressionar, pressionar e se tornar um grande problema para outras pessoas. E nós vemos isto em uma companhia, um país, no mundo, alguém é muito agressivo, faz algo ruim, e todos os outros não querem fazer um "panelaço", mas algumas vezes isto é necessário. Se alguém está fazendo alguma coisa para prejudicar nossa companhia ou nossa família, eu tenho que dizer não, talvez seja um conflito, mas eu tenho que dizer não. Se eu estabeleço um limite, então talvez a pessoa pare. Se eu não digo não, se não há um limite, o problema se tornará maior.
N&C - Nem sempre a motivação do funcionário é igual à da empresa. Como lidar com isso?
Shulman - Esta é uma condição humana. Talvez você esteja em vendas e eu em finanças e teremos diferentes motivações. Nós temos diferentes funções, objetivos, sistemas de reconhecimento. Isto é saudável, necessário, mas também é preciso entender o time e a organização como um todo, como trabalhar junto, colaborar, fazer a empresa crescer. Algumas diferenças vão estar lá, mas nós temos que discutir, ter comunicação aberta sobre as diferenças. Algumas vezes é feito um compromisso e, às vezes, você vai ganhar. Se eu entendo qual é a razão, ok. Talvez eu não esteja muito feliz, mas eu posso aceitar isso. Mas se você está tomando decisões por questões políticas, porque conhece o chefe, aí eu vou me sentir muito mal, vou querer encontrar outra empresa, deixar o time. Conflito e motivação diferentes são naturais, a questão é como nós lidamos com eles.
N&C - Em tempos de crise econômica, como o líder pode motivar a equipe?
Shulman - Trata-se de uma discussão aberta com o time sobre a situação, mostrar que existem algumas coisas que não podem ser controladas, como a macroeconomia, e as pessoas entendem, elas sabem. Com o diálogo, talvez as pessoas tenham ideias, e trabalhando juntas, podem encontrar uma solução. A crise não vai existir para sempre. O Brasil vai se recuperar, é um grande país. Os grandes líderes e as companhias de sucesso pensam no longo e no curto prazos. Esta é a chave, encontrar o equilíbrio entre curto e longo prazo e ter uma comunicação aberta.
N&C - Um ponto sensível na crise é quando a companhia necessita reduzir o número de empregados. Qual é a melhor maneira de lidar com este processo?
Shulman - Esta é uma situação terrível porque será uma crise para o indivíduo que será demitido. Eu não acho que exista uma maneira fácil de fazer isto, mas eu acho que a pior é postergar por um longo tempo enquanto todo mundo já sabe o que está por vir e todos estão esperando e se sentindo muito mal. Não acho que isto seja bom. Este é um problema. O segundo problema é se nós apenas estabelecemos um número e realizamos os cortes. O que acontece? Os bons profissionais vão embora nestes números. Quem fica, os de melhor desempenho? Não, ficam as pessoas que têm bom relacionamento com seus chefes, porque o chefe é quem vai decidir. Existem pessoas que não pensam no trabalho, eles pensam em como manter o chefe feliz. Esta mudança tem acontecido nos Estados Unidos nos últimos 20 anos. Antes, se eu perguntasse a alguém o que ela faz, a pessoa diria "eu sou um vendedor", "um engenheiro", diferentes posições. Hoje, quando uma pessoa encontra outra durante as compras e fala a verdade, todos no mundo corporativo americano dizem a mesma coisa hoje: "manter o chefe feliz". Isto não é bom porque cria uma atmosfera de manipulação, um relacionamento que não é saudável.
N&C - Qual o seu conselho para as empresas?
Shulman - Manter uma comunicação tão aberta quanto possível com os funcionários. Explicar a situação externa que você não pode controlar e que está afetando a todos. Pedir ideias, se você tem que cortar custos. Discutir. Então, se esta decisão difícil (de demissão) tiver que ser tomada, as pessoas que permanecerem na empresa vão sentir que o processo foi um bom processo. Elas sempre vão se sentir muito mal pelas pessoas que perderam o emprego e vão se sentir com sorte de permanecer. Eu penso que conduzir um processo em que as pessoas se sintam bem, em situações ruins, é o melhor processo que você pode ter. Requer comunicação e tentar incluir as pessoas na decisão. E não decida rápido. Dedique tempo para isso porque o processo é muito importante. As pessoas observam como as decisões são tomadas. Mas quando a decisão estiver tomada, aja rápido.
N&C - Há diferenças no relacionamento entre os profissionais na Ásia, Europa ou nas Américas?
Shulman - Eu tenho vivido e trabalhado na África, América do Norte, Ásia, América Latina, hoje vivo no México e muitas vezes venho ao Brasil. O idioma, a alimentação, a cultura são muito diferentes. Em muitos lugares nós fazemos piadas, rimos, em outros somos sérios, mas, por dentro, as pessoas são iguais. Elas querem bons relacionamentos, ter significado e respeito na vida, querem fazer coisas boas.
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