O Recursos Humanos ganhou espaço nas decisões estratégicas, mas também passou a concentrar problemas que não consegue resolver sozinho. Quando o engajamento cai, o RH é chamado. Quando faltam profissionais, a cobrança chega à área. Se a liderança não está preparada, espera-se um treinamento. Quando os afastamentos aumentam, surgem programas de saúde. Diante da inteligência artificial, o RH precisa capacitar pessoas, rever funções e administrar inseguranças.

A ampliação do papel representa uma oportunidade de influenciar os negócios, mas também cria o risco de transformar o RH em uma espécie de amortecedor das contradições organizacionais.

A área é cobrada para melhorar a experiência do trabalhador enquanto a empresa reduz custos; reter profissionais sem rever salários; cuidar da saúde mental sem alterar metas; formar lideranças sem reduzir a sobrecarga; e implantar inteligência artificial antes de definir como o trabalho será reorganizado.

O principal desafio do RH não está na falta de iniciativas. Está em conectar estratégia, tecnologia, saúde, aprendizagem, remuneração e liderança, deixando claro que gestão de pessoas é responsabilidade de toda a organização.

RH recebe a conta do desengajamento

O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostra que apenas 20% dos trabalhadores estavam engajados em 2025, menor índice desde 2020.

O baixo engajamento teria provocado uma perda de aproximadamente US$ 10 trilhões em produtividade, valor equivalente a 9% do Produto Interno Bruto mundial.

Para o RH, o dado aumenta a pressão por pesquisas de clima, ações de reconhecimento, benefícios e comunicação interna. O problema é que o engajamento também depende de fatores sobre os quais a área nem sempre possui autoridade direta.

Carga de trabalho, metas, remuneração, autonomia, qualidade das ferramentas, segurança profissional e comportamento dos gestores influenciam a relação do empregado com a organização.

A área pode diagnosticar o problema, apresentar dados e propor soluções. Mas não consegue recuperar o engajamento se a alta liderança não estiver disposta a rever decisões que afetam o cotidiano.

A reportagem “Como a experiência do colaborador revoluciona o futuro das organizações” mostra que a percepção sobre a empresa é formada nos momentos reais da jornada, e não apenas nas campanhas institucionais.

Escutar sem agir pode piorar a situação. Quando a empresa aplica pesquisas sucessivas, mas não comunica decisões ou mudanças, o trabalhador pode concluir que sua opinião possui pouco valor.

Lideranças sobrecarregadas pressionam a área

A crise de engajamento também alcançou os gestores. O índice mundial entre líderes caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025. Entre os profissionais sem cargo de gestão, ficou em 19%.

Ao mesmo tempo, o Workmonitor 2026, da Randstad, mostra que 60% dos trabalhadores recorrem aos gestores em busca de segurança diante das incertezas.

O RH enfrenta uma situação delicada: precisa transformar gestores cansados em líderes capazes de acolher, comunicar, desenvolver e inspirar equipes igualmente pressionadas.

A resposta mais comum é ampliar os treinamentos. Mas formação isolada não resolve excesso de reuniões, equipes grandes, metas conflitantes, falta de autonomia e acúmulo de tarefas administrativas.

Como mostra a reportagem “Liderar na era da IA exige novas competências humanas”, comunicação, empatia, curiosidade e coragem ganham importância. Essas competências, entretanto, precisam ser acompanhadas por condições concretas para liderar.

O RH terá de revisar o papel gerencial, negociar prioridades e incluir a qualidade da gestão nos critérios de desempenho. O gestor que entrega resultados financeiros, mas provoca rotatividade, conflitos e adoecimento, gera um custo que precisa ser incorporado à avaliação.

IA chega antes da estratégia para pessoas

A inteligência artificial aumenta a pressão por produtividade e redução de custos. Pesquisa da PwC mostra que 54% dos trabalhadores utilizaram IA em suas atividades no período analisado, mas somente 14% faziam uso diário da inteligência artificial generativa.

Entre os usuários diários, 92% relataram ganhos de produtividade, ante 58% entre os usuários ocasionais. O resultado indica potencial, mas também revela desigualdade de acesso e preparação.

O RH é chamado para capacitar profissionais, rever competências, comunicar mudanças e reduzir o medo de substituição. Em muitas empresas, porém, a decisão de adotar a tecnologia ocorre antes da construção de uma estratégia para as pessoas afetadas.

A reportagem “IA redefine a gestão de pessoas nas empresas” aponta oportunidades no uso de dados, na personalização das políticas e na antecipação de riscos. Mas os mesmos sistemas podem reproduzir vieses, expor informações e criar decisões difíceis de explicar.

O desafio do RH é participar da implantação desde o início. A área precisa ajudar a responder quais tarefas serão automatizadas, quais funções mudarão, que conhecimentos serão necessários e onde a decisão humana continuará obrigatória.

O conteúdo “Liderança e IA: como proteger a dignidade dos colaboradores” reforça que eficiência não deve eliminar transparência, possibilidade de contestação e supervisão humana.

Sem participação do RH, a empresa corre o risco de comprar tecnologia para acelerar processos antigos, sem redesenhar o trabalho ou preparar as pessoas.

Capacitar é mais complexo do que oferecer cursos

Para 63% dos empregadores consultados pelo Fórum Econômico Mundial, a falta de competências é a principal barreira à transformação. Até 2030, aproximadamente 39% das habilidades essenciais exigidas no trabalho deverão mudar.

Em uma representação de 100 trabalhadores, 59 precisarão passar por capacitação ou requalificação. Onze poderão não receber a formação necessária.

O RH precisa identificar competências futuras em um momento no qual as próprias áreas de negócio ainda não sabem exatamente como suas funções mudarão. Também precisa conciliar aprendizagem com orçamento limitado, pressão por entregas e falta de tempo.

A reportagem “Novas habilidades redesenham o trabalho até 2030” mostra que o resultado da educação corporativa não pode ser medido somente pelo número de cursos concluídos.

Aplicação do conhecimento, redução de erros, capacidade de resolver problemas, mobilidade interna e autonomia oferecem indicadores mais consistentes.

Outro desafio é democratizar o acesso. Segundo a PwC, 72% dos altos executivos dizem possuir os recursos necessários para aprender e se desenvolver. Entre profissionais sem função gerencial, o índice cai para 51%.

Se o RH concentrar os investimentos em quem já ocupa posições privilegiadas, poderá ampliar a desigualdade de competências e deixar desprotegidos os trabalhadores mais expostos à automação.

Empresas procuram fora o talento que não formaram dentro

A escassez de profissionais qualificados aumenta a cobrança sobre recrutamento. Para 59% dos líderes de RH ouvidos pela Mercer, atrair pessoas com competências digitais essenciais está entre os maiores desafios.

Ao mesmo tempo, 53% dos trabalhadores temem não possuir as habilidades necessárias para o futuro. A contradição mostra que existem pessoas dispostas a aprender, mas nem sempre encontram oportunidades dentro das organizações.

O RH precisa decidir até que ponto continuará disputando talentos prontos no mercado e quanto será investido na formação interna.

Mobilidade, projetos temporários, mentorias e transições para funções adjacentes podem reduzir a dependência de contratações externas. Isso exige que gestores estejam dispostos a liberar talentos para outras áreas, algo que nem sempre ocorre.

A falta de caminhos claros para a Geração Z mostra como perspectivas limitadas de crescimento afetam retenção e confiança.

O modelo tradicional de carreira também perdeu força. Somente 41% dos trabalhadores ainda desejam uma trajetória linear, enquanto 72% dos empregadores consideram ultrapassada a antiga escada corporativa.

O RH terá de substituir planos rígidos por trajetórias mais flexíveis, baseadas em competências, experiências e diferentes formas de contribuição.

Saúde mental expõe limites da atuação do RH

A Organização Mundial da Saúde estima que depressão e ansiedade causem a perda de 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com impacto de US$ 1 trilhão sobre a produtividade global.

Diante desses números, o RH passou a administrar benefícios psicológicos, campanhas, canais de acolhimento e programas de bem-estar. Essas iniciativas podem facilitar o acesso ao cuidado, mas não corrigem problemas estruturais.

Metas inviáveis, assédio, jornadas excessivas, insegurança, baixa autonomia e conflitos constantes pertencem à organização do trabalho. O RH pode mapear os fatores e propor mudanças, mas precisa da participação dos gestores e da alta administração.

A reportagem “Adoecimento emocional expõe falhas que o RH não resolve sozinho” mostra que a prevenção exige atuação integrada.

Com a NR-1, os riscos psicossociais relacionados ao trabalho ganham espaço no gerenciamento de riscos ocupacionais. A mudança aumenta a necessidade de articulação entre RH, Saúde e Segurança do Trabalho, jurídico, compliance e liderança, conforme analisado em “NR-1 transforma saúde mental em responsabilidade estratégica”.

O desafio é impedir que a conformidade seja reduzida a documentos. A empresa precisará demonstrar diagnóstico, prevenção, acompanhamento e coerência entre políticas e práticas.

Benefícios precisam entregar valor sob pressão de custos

A pressão financeira afeta 55% da força de trabalho global, segundo a PwC. Na pesquisa da Randstad, 40% dos profissionais disseram ter assumido uma segunda atividade e 36% pretendem aumentar suas horas de trabalho.

O salário continua sendo o principal fator de atração para 81% dos trabalhadores. Para permanecer, porém, 46% citam o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, ante 23% que apontam a remuneração.

Esses dados aumentam a expectativa sobre benefícios de saúde, alimentação, previdência, educação financeira, flexibilidade e desenvolvimento profissional.

O RH precisa ampliar a relevância dos pacotes enquanto enfrenta aumento dos custos médicos e limitações orçamentárias. A inflação dos planos empresariais de saúde está projetada em 9,8% globalmente para 2026, segundo a Aon.

O desafio não é apenas contratar benefícios, mas medir utilização, acesso e valor percebido. Um serviço pouco conhecido, burocrático ou incompatível com a rotina pode aumentar o custo sem produzir impacto.

As tendências de benefícios corporativos para 2026 apontam para personalização e flexibilidade. Mas oferecer escolhas não elimina a necessidade de critérios, comunicação e tratamento equitativo.

Dados ampliam capacidade e responsabilidade

People analytics e inteligência artificial podem ajudar o RH a antecipar rotatividade, identificar competências, acompanhar mobilidade e personalizar trilhas de desenvolvimento.

A área, contudo, passa a responder também pela qualidade, segurança e utilização ética das informações.

Dados incompletos podem gerar diagnósticos errados. Algoritmos treinados com decisões passadas podem reproduzir desigualdades. Indicadores fora de contexto podem transformar problemas de gestão em supostas falhas individuais.

Como mostra a reportagem “Dados comportamentais ganham força nas decisões de RH”, as informações podem apoiar desenvolvimento, sucessão e mobilidade. Mas precisam ser utilizadas com transparência e supervisão.

O profissional deve saber quais dados são coletados, para que serão usados e como poderá corrigir informações incorretas ou questionar uma decisão.

RH precisa aprender a dividir responsabilidades

O aumento do protagonismo não significa que o RH deva assumir sozinho todos os problemas relacionados às pessoas.

A área pode organizar diagnósticos, fornecer dados, desenhar políticas, desenvolver gestores e acompanhar resultados. A decisão de mudar metas, investir em capacitação, rever estruturas ou responsabilizar uma liderança depende da organização.

O futuro exige um RH capaz de trabalhar sem fronteiras. Tecnologia precisa participar das decisões sobre IA. Finanças deve compreender os custos da rotatividade e do adoecimento. O jurídico precisa atuar na prevenção. A liderança deve responder pelo ambiente criado nas equipes.

O RH estratégico diante do futuro do trabalho será menos definido pela quantidade de programas e mais pela capacidade de influenciar decisões que afetam produtividade, riscos e sustentabilidade.

A maior mudança talvez seja esta: o RH precisa deixar de aceitar a responsabilidade por problemas sobre os quais não recebe autoridade, recursos ou apoio.

Gestão de pessoas não é uma atividade exclusiva de um departamento. É resultado das decisões que a empresa toma diariamente sobre trabalho, metas, liderança, tecnologia e respeito.

O RH pode conduzir a transformação. Mas, para que ela aconteça, a organização inteira precisa assumir sua parte.