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O problema de muitas empresas não parece estar na falta de estratégia, mas no que acontece depois que ela é definida. O Panorama Liderança 2026, da Amcham Brasil em parceria com a Humanizadas, ouviu 662 executivos, sendo 73% em posições de alta liderança, e mostrou que 42% apontam a dificuldade de transformar a estratégia em plano de ação como o principal gargalo da execução.

O dado ajuda a explicar por que planejamentos estratégicos bem estruturados podem perder força quando chegam à rotina. Para Max Satiro (capa), estrategista de negócios e fundador do Sócio Estratégico, existe um “buraco tático” entre a visão definida pela liderança e aquilo que efetivamente acontece no dia a dia.

“A estratégia costuma ser discutida em um nível muito alto e a operação acontece em um nível muito baixo. O problema está justamente no meio: saber quais decisões precisam ser tomadas, quais obstáculos podem aparecer e quem precisa fazer o quê para que aquela visão realmente aconteça”, afirma.

Segundo o executivo, um planejamento consistente precisa começar com uma imersão profunda no negócio, considerando clientes, mercado, concorrência, produto e operação. A partir daí, a estratégia deve ser desdobrada em diferentes horizontes até chegar às ações que precisam acontecer no cotidiano. O especialista aponta sinais de que esse planejamento pode não estar funcionando na prática:

A empresa sabe onde quer chegar, mas não sabe o que precisa fazer agora

Ter uma visão para os próximos cinco anos é importante, mas ela perde valor quando não consegue ser traduzida em prioridades para os próximos trimestres, meses e semanas.

“Uma visão de cinco anos é importante, mas ninguém executa cinco anos de uma vez. A estratégia precisa ser quebrada até chegar ao que a empresa precisa fazer neste trimestre, neste mês e, em alguns casos, nesta semana. Se não conseguimos fazer essa tradução, temos uma boa intenção de futuro, mas não necessariamente uma estratégia executável”, explica.

As metas existem, mas os responsáveis não estão claros

Outro sinal aparece quando todos conhecem os objetivos da companhia, mas ninguém sabe exatamente qual é sua responsabilidade para que eles aconteçam. A estratégia precisa ser desdobrada entre pessoas, áreas e projetos para que deixe de ser apenas uma decisão da liderança.

“Quando uma meta pertence a todo mundo, muitas vezes ela acaba não pertencendo a ninguém. Estratégia não pode ser apenas uma decisão da diretoria: ela precisa chegar às pessoas que vão executá-la, com clareza sobre responsabilidades, prioridades e entregas. É isso que transforma uma decisão estratégica em comportamento operacional”, afirma.

O planejamento não conversa com o orçamento

Uma empresa pode decidir crescer, entrar em um novo mercado ou acelerar investimentos sem avaliar os recursos necessários para sustentar essas escolhas. Para Satiro, estratégia e orçamento não podem ser tratados como processos separados.

“Não adianta a empresa decidir que quer crescer 40% se o orçamento, as pessoas e a estrutura continuam preparados para crescer 10%. Toda escolha estratégica tem uma consequência financeira e operacional. Quando o orçamento não acompanha a estratégia, a empresa está planejando um futuro que talvez não tenha condições de executar”, explica.

O plano define metas, mas ignora os obstáculos

Um planejamento excessivamente focado no resultado final pode deixar de lado aquilo que pode impedir que ele aconteça. Por isso, além de definir objetivos, é necessário antecipar limitações de pessoas, recursos, processos e mudanças no mercado.

“Planejar não é apenas escolher um destino. É também olhar para a estrada e perguntar o que pode nos impedir de chegar lá. Se os impedimentos não aparecem no planejamento, eles vão aparecer durante a execução, geralmente quando custam mais caro e exigem decisões mais urgentes”, afirma.

A empresa continua seguindo o plano mesmo quando o cenário mudou

Planejamento estratégico não significa escrever um documento e esperar um ano para revisitá-lo. A estratégia precisa ser acompanhada e, quando os resultados não correspondem ao esperado, pode ser necessário replanejar em ciclos menores.

“Um planejamento não pode virar uma prisão para a empresa. O cenário muda, os resultados mudam e, às vezes, a própria estratégia precisa mudar. É melhor seguir um planejamento ruim e descobrir rapidamente que ele precisa ser corrigido do que não executar planejamento nenhum e passar meses tomando decisões sem uma direção clara”, explica.

O planejamento tenta agradar todo mundo, mas não define o que os donos querem

Um aspecto frequentemente deixado de lado é o objetivo dos acionistas e fundadores. Crescer rapidamente, aumentar margem, expandir, preparar uma sucessão ou construir uma empresa para uma futura venda são ambições diferentes e exigem escolhas distintas.

“Uma empresa não pode construir sua estratégia tentando atender simultaneamente ao desejo de todos. É preciso entender o que os donos querem construir e quais escolhas isso exige. Se o objetivo final não está claro, a organização pode até ter muitas metas, mas dificilmente terá uma estratégia de verdade”, diz Satiro.

No fim, o problema não está necessariamente em ter um planejamento ruim, mas em ter um planejamento que não chega à operação. Para Satiro, o primeiro erro é não planejar, mas o segundo, e talvez mais comum, é não executar aquilo que foi decidido.

“O maior erro é não fazer o planejamento estratégico. Mas, depois que fez, ou fez errado, não dedicou tempo suficiente ou não contratou uma pessoa boa o suficiente para fazer, o principal erro é não seguir aquilo que foi combinado. A estratégia só começa a gerar valor quando passa a orientar as decisões que a empresa toma todos os dias”, afirma.