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Outubro e novembro são os meses dedicados ao planejamento estratégico do próximo ano. Em quase toda empresa que conheço, essas semanas serão de comitês de planejamento, rodadas de orçamento e aquela pergunta que todo diretor já ouviu: "dá para fazer mais com o mesmo?". O plano de 2027 nasce assim, olhando pelo retrovisor de 2026.

O problema não é planejar. É que o ciclo de planejamento, do jeito que costuma ser feito, foi desenhado para proteger o que já existe. Um estudo da McKinsey com mais de 1.600 empresas americanas, entre 1990 e 2005, mostrou que um terço das unidades de negócio recebia praticamente o mesmo capital ano após ano. As empresas que mais realocavam recursos entregaram, em média, retorno ao acionista 30% maior por ano do que as que menos realocavam.

Traduzindo: o orçamento do ano que vem tende a ser uma derivação do ano passado com ajustes mínimos, especialmente se a sua empresa é grande e tem um espírito mais protetor do que já conquistou. E inovação não cabe nessa dinâmica.

É aqui que entra uma ferramenta que apresento no meu livro, Invente seu lado i, e que uso há anos com líderes e times: a metodologia 70/20/10.

Em tempo. Se você é de RH, talvez conheça outro 70/20/10, o da aprendizagem. Este é primo dele: em vez de dividir como as pessoas aprendem, divide onde a empresa coloca tempo e dinheiro. E, como você vai ver, o 10 também é sobre aprender.

Agora, Próximo, Novo

A lógica do modelo é simples. Do tempo e dos recursos de um time ou de uma empresa:

• 70% vão para o AGORA: os projetos atuais, o negócio que paga as contas, aquilo que tem funcionado.
• 20% vão para o PRÓXIMO: ampliar aquelas iniciativas que foram testadas esse ano e se mostraram promissoras, já com resultados que tragam a confiança de dobrar a aposta.
• 10% vão para o NOVO: hipóteses e iniciativas que apresentam bom potencial, mas precisam sair do laboratório e serem testadas em pequena escala.

A ideia ganhou fama com Eric Schmidt, que em 2005 contou à revista Business 2.0 que o Google dedicava 70% do tempo a busca e anúncios, 20% a negócios adjacentes e 10% a coisas "verdadeiramente novas". A Coca-Cola levou a mesma régua para o conteúdo de marca: 70% seguro, 20% inovando sobre o que funciona, 10% de alto risco.

Em 2012, Bansi Nagji e Geoff Tuff publicaram na Harvard Business Review uma análise de empresas industriais, de tecnologia e de bens de consumo. As que se aproximavam da divisão 70/20/10 entre inovação central, adjacente e transformacional tinham, tipicamente, um prêmio de 10% a 20% no índice preço/lucro.

O dado de que mais gosto no estudo, porém, é outro. O retorno aparece na proporção invertida: o núcleo responde por cerca de 10% do retorno acumulado de longo prazo sobre o investimento em inovação, o adjacente por 20% e o transformacional por 70%. Os 10% do orçamento são onde mora a maior parte do futuro.

Ousadia com cinto de segurança

Por que esse modelo é tão útil no momento do planejamento? Porque desfaz um falso dilema que trava muitos comitês: ou somos responsáveis, ou somos ousados.

O 70/20/10 diz que dá para ser os dois. O 70 garante a operação e tranquiliza quem responde pelo resultado. Os 20 são uma aposta maior naquilo que passou por teste e funcionou. O 10 é o espaço autorizado para errar, com teto definido. Ninguém aposta alto, mas não se perde a ambição e o espaço de evolução contínuo, que na pior das hipóteses vai gerar aprendizado e correção real de rota.

E é justamente esse teto que destrava o intraempreendedor, muitas vezes adormecido ou desengajado das empresas. Quem já tentou inovar dentro de uma grande organização sabe que a barreira raramente é a ideia. É a falta de um lugar legítimo para ela existir. Sem esse lugar, a inovação vira hobby de fim de expediente, ou projeto paralelo que morre na primeira revisão de orçamento.

O 10% sem aprendizado é só desperdício

Agora, o alerta. Já vi muitas empresas tentarem adotar o 70/20/10 como figura bonita no slide, mas esquecendo do que o faz funcionar: gestão de projetos e aprendizados.

O 10 não é uma caixa-preta de experimentos. É um laboratório cujos resultados precisam alimentar o 20. E o que der certo no 20 precisa virar o 70 de amanhã. Se nada do que nasce no NOVO chega ao PRÓXIMO, o portfólio não está aprendendo, apenas gastando.

A inteligência artificial é o exemplo mais atual. O relatório The GenAI Divide, do MIT, publicado em 2025, concluiu que 95% dos pilotos corporativos de IA generativa não chegavam a escalar nem a gerar retorno mensurável. A explicação dos pesquisadores não foi a qualidade dos modelos, mas um "gap de aprendizado" entre as ferramentas e a forma como as empresas trabalham. Muitas empresas encheram o 10% de pilotos de IA e esqueceram de construir a ponte para o 20. A barreira não é a IA, é a cultura.

Três perguntas para levar ao comitê de 2027

1. Onde está o seu 10% no orçamento? Se ele não tem linha própria, dono e verba, ele não existe. E será o primeiro a ser cortado no primeiro trimestre ruim.
2. Como o 10% vai ser medido? Não dá para cobrar de uma hipótese o mesmo retorno de um produto maduro. Meça aprendizado: quantas hipóteses foram testadas, quantas foram descartadas rápido, quantas avançaram para o 20.
3. Quem decide quais iniciativas serão beneficiados por essa verba e recursos? Defina durante o planejamento estratégico entre 3 e 5 iniciativas que merecem um teste real, mesmo em escala reduzida. Aponte um(a) responsável por cada uma das iniciativas e atribua a essa pessoa elaborar plano de trabalho, equipe e recursos necessários.

Um aviso de quem gosta de questionar os próprios modelos: os números não são mágicos. Nagji e Tuff alertam que a divisão 70/20/10 não é fórmula universal e que empresas de tecnologia, por exemplo, investem menos no núcleo porque o mercado delas pede a próxima versão. A proporção certa depende do setor, da posição competitiva e do momento da empresa. O que importa não é o número exato. É a decisão consciente de reservar espaço para o novo.

Planejamento estratégico é, no fundo, uma conversa sobre onde a empresa escolhe colocar sua atenção. Se o plano de 2027 só tem 70, a empresa está escolhendo, sem perceber, ser a mesma de 2026, numa visão de não perder.

Deixo uma provocação! Será que não tomar algum risco, não pode ser o maior de todos os riscos em um contexto tão instável e impermanente?