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A figura do CEO e guardião da cultura nas empresas tornou-se decisiva em tempos de crise de confiança nas instituições. Quando o executivo assume a liderança cultural de forma deliberada, engajando com críticas e ouvindo opiniões divergentes, ele fortalece a retenção de talentos e impulsiona resultados sustentáveis.

O cargo que todo CEO também exerce sem saber: o de guardião da cultura

Ninguém me contratou, formalmente, para ser o guardião da cultura da empresa que lidero. Meu contrato fala de resultado, de estratégia, de prestação de contas. Mas há um cargo que todo CEO ocupa independentemente do que está escrito nesse contrato e, os dados mais recentes sobre confiança no mundo corporativo deixam isso bastante claro: quando a confiança nas instituições tradicionais desaba, é para a figura do CEO que as pessoas dentro da empresa olham primeiro.

O papel do CEO e guardião da cultura nas empresas em tempos de insularidade

O Edelman Trust Barometer 2026, uma das pesquisas globais mais reconhecidas sobre confiança em instituições, aponta 2026 como o ano da “insularidade”: um período em que as pessoas tendem a confiar menos em quem possui opiniões ou visões diferentes das suas e passam a depositar mais confiança em grupos próximos, como familiares, amigos e comunidades com as quais se identificam.

Governos perderam credibilidade, e parte da mídia também enfrenta uma crise de confiança. Em meio a esse cenário de fragmentação, um dado chama atenção: a confiança nas relações mais próximas do indivíduo — como vizinhos, colegas de trabalho e até mesmo na figura do próprio CEO apresentou crescimento. As pessoas estão buscando referências em quem percebem como mais próximo, acessível e conectado à sua realidade.

No Brasil, esse padrão aparece com ainda mais força. "Meu empregador" é hoje confiado por 80% dos funcionários brasileiros, e "as empresas", de forma geral, por 67% da população, números superiores aos registrados por governo e mídia. Entre as pessoas com mentalidade mais insular, o dado é ainda mais revelador: praticamente a única instituição em que ainda confiam é justamente "meu CEO".

Não escolhi esse posto. Ele foi me atribuído pelos dados e, naturalmente, pelas pessoas que trabalham comigo todos os dias.

A lacuna entre o que se espera e o que se entrega

Se a confiança no CEO é alta, a cobrança por usá-la bem é proporcional e, é aí que o dado mais desconfortável do estudo aparece. Globalmente, 73% das pessoas acreditam que CEOs têm a obrigação de ajudar a construir pontes e reduzir divisões dentro e fora da empresa. Mas apenas 44% acreditam que os CEOs estão, de fato, cumprindo esse papel bem, uma lacuna de 29 pontos percentuais entre expectativa e entrega. No Brasil, o padrão se repete: 70% dos funcionários acreditam que seus empregadores têm essa obrigação, mas só 47% acham que ela está sendo cumprida de forma eficaz.

Essa lacuna é o retrato mais honesto do que significa "exercer um cargo sem saber". A maioria de nós, CEOs, já foi investida dessa responsabilidade pelas próprias pessoas que lidera, só que ainda não percebeu, ou não agiu de acordo com ela.

O que realmente constrói confiança segundo os dados

O mesmo estudo identifica, com uma precisão incomum para esse tipo de pesquisa, quais comportamentos específicos de liderança de fato constroem confiança. Os dois mais eficazes, segundo os entrevistados: consultar pessoas de diferentes perfis e origens antes de tomar uma decisão importante, e engajar de forma construtiva com críticos e céticos, ouvir quem discorda, em vez de evitar essa conversa.

Vai além de discursos institucionais bem elaborados, murais de valores ou comunicados trimestrais sobre cultura. Trata-se de um padrão de comportamento construído e reproduzido a cada decisão: quem participa das escolhas antes que elas sejam tomadas e, principalmente, como a organização reage diante de quem questiona caminhos já definidos.

Por que a cultura é uma prioridade estratégica e não apenas institucional

É tentador tratar "cultura" como um tema de RH, desconectado do resultado que meu cargo formal cobra de mim. Os números dizem o contrário. Pesquisas de engajamento mostram, de forma consistente, que a maior parte da variação no engajamento de uma equipe pode ser atribuída à qualidade da liderança direta, não à empresa como abstração. E a liderança direta, em qualquer organização, segue o padrão de comportamento que vê no topo. Cultura não desce por comunicado. Desce por exemplo.

O custo de ignorar essa responsabilidade também não é mais abstrato. Em um momento em que mais de 85% dos empregadores relatam dificuldade real para encontrar profissionais com as competências necessárias, perder gente boa por uma cultura de confiança mal cuidada deixou de ser um problema "de clima" para virar um problema de capacidade de crescer. Com a contratação de talentos cada vez mais desafiadora, a retenção se tornou uma prioridade estratégica. E, para manter profissionais engajados no longo prazo, a confiança passou a ser um dos principais pilares dessa relação.

Um cargo que já é meu, quer eu tenha assinado ou não

Depois de olhar esses números, cheguei a uma conclusão simples: a pergunta nunca foi se eu ia ocupar esse cargo de guardião da cultura. Os dados mostram que eu já ocupo, pelo simples fato de ser CEO, numa época em que as pessoas confiam menos nas instituições e mais em quem está perto. A única pergunta real é se vou exercer esse papel de forma deliberada, consultando quem pensa diferente de mim e engajando com quem discorda ou se vou deixá-lo acontecer por omissão, enquanto a lacuna entre o que esperam de mim e o que entrego continua crescendo.

Resultado financeiro ainda é, e sempre será, parte do meu trabalho. Mas os dados deste ano deixam claro que ele não é mais o trabalho inteiro. A outra metade do cargo já estava lá, esperando para ser assumida, com ou sem a minha permissão.