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O trabalho criado pelo próprio trabalho consome a capacidade produtiva das empresas com conferências e retrabalhos. Essa ineficiência afeta a gestão de pessoas e sobrecarrega lideranças. Por isso, eliminar processos desnecessários na origem melhora o engajamento e devolve o foco estratégico às equipes.

Trabalho criado pelo próprio trabalho: quanto da sua empresa existe só para corrigir, conferir e controlar outros processos?

Conferências, planilhas paralelas e aprovações extras consomem a capacidade das equipes. Elas nascem de falhas que ninguém resolveu na origem.

Existe um tipo de trabalho que raramente aparece nos organogramas ou nas descrições de cargos. Mesmo assim, ele consome boa parte da capacidade das empresas. Chamo esse fenômeno de trabalho criado pelo próprio trabalho.

Ele surge em conferências que a equipe faz porque o processo anterior não é confiável. Aparece em planilhas paralelas, já que o sistema não entrega a informação necessária. Também se manifesta em aprovações extras que alguém inseriu depois de um erro e em relatórios que existem apenas para checar outros relatórios.

Individualmente, cada atividade parece necessária. Em muitos casos, ela realmente é, considerando o processo atual. O problema começa quando ninguém mais pergunta por que ela se tornou necessária. O pesquisador britânico John Seddon chama isso de demanda de falha: trabalho que surge porque algo não funcionou da primeira vez.

Com o tempo, a empresa aprende a conviver com o retrabalho. Contrata pessoas para sustentá-lo, cria indicadores para acompanhá-lo e automatiza parte dele. Por fim, passa a tratá-lo como rotina natural. Por isso, RH, lideranças e áreas de negócio precisam perguntar com mais frequência: quais atividades da nossa empresa só existem porque outra atividade não funciona corretamente?

Nem todo trabalho necessário gera valor

Uma atividade pode ser necessária no modelo atual e, ainda assim, não gerar valor proporcional ao esforço que consome. Imagine uma equipe que recebe dados de outra área e precisa conferi-los manualmente antes de usá-los. A conferência é necessária? Provavelmente, pois dados com erros frequentes causam problemas maiores quando ninguém os checa.

Mas a pergunta estratégica não termina aí. Por que os dados chegam errados? Se a empresa corrigir a origem, ela ainda vai precisar da mesma estrutura de conferência?

Esse raciocínio muda a discussão sobre produtividade. Em vez de perguntar como tornar a conferência mais rápida, passamos a investigar por que ela existe. Em outras palavras, deixamos de melhorar uma consequência e começamos a eliminar uma causa.

O impacto da ineficiência e do retrabalho invisível

Problemas recorrentes têm uma característica perigosa: depois de algum tempo, deixam de parecer problemas. A equipe aprende a contorná-los. Frases como “confira a planilha, porque sempre vem algo errado” ou “salve uma cópia, pois já perdemos esses dados antes” ilustram bem esse movimento.

Cada mecanismo de proteção parece razoável. No entanto, quando somamos todos eles, surge uma arquitetura inteira de trabalho compensatório. Quanto mais tempo ela existe, mais difícil fica enxergá-la.

Além disso, quem entra na empresa aprende o processo com essas etapas já no fluxo e não sabe por que elas surgiram. A exceção vira procedimento. O improviso vira rotina. O retrabalho vira cargo.

Contratar profissionais sem resolver a causa raiz

Quando uma área pede mais gente, precisamos entender para onde vai a capacidade atual. Às vezes a contratação é indispensável. Contudo, também podemos encontrar profissionais que gastam horas em conciliações manuais, registros duplicados, cobranças internas e aprovações que um processo redesenhado eliminaria. Segundo a Asana, profissionais do conhecimento gastam 58% do dia em coordenação e economizariam 4,9 horas por semana com processos melhores.

Nesse caso, contratar sem investigar a causa aumenta a estrutura que sustenta a ineficiência. É como colocar mais pessoas para carregar a água de um vazamento sem decidir quando alguém vai consertar o cano.

A operação precisa continuar, claro, e ninguém deve interromper controles importantes sem critério. Por isso, convém separar dois tipos de esforço: o trabalho que mantém a operação funcionando hoje e o trabalho que reduz a necessidade desse esforço amanhã.

O papel do RH na arquitetura dos processos

Pode parecer que o assunto pertence a processos, qualidade ou tecnologia. Porém, quando processos ruins consomem a capacidade das pessoas, a questão também envolve Gestão de Pessoas.

Profissionais sobrecarregados nem sempre enfrentam excesso de trabalho importante. Muitas vezes, gastam parte do tempo corrigindo trabalho. Da mesma forma, gestores nem sempre têm pouco tempo por causa de responsabilidades estratégicas. Eles podem passar horas destravando processos, autorizando exceções e respondendo dúvidas que a estrutura deveria resolver. Por isso, antes de tratar a sobrecarga como problema individual, o RH precisa investigar o desenho do trabalho.

O gestor como mecanismo de compensação

Em muitas organizações, o gestor virou o principal mecanismo de compensação das falhas estruturais. Quando:

• o processo não define quem decide, chamam o gestor.
• duas áreas divergem, chamam o gestor.
• surge uma exceção ou o sistema bloqueia um fluxo, alguém precisa autorizar manualmente. Além disso, uma pesquisa da Harvard Business Review mostra que reuniões, telefonemas e e-mails ocupam cerca de 80% da semana em muitas empresas.

Como resultado, os líderes vivem ocupados. Depois, a empresa cobra que eles sejam mais estratégicos. Mas como alguém dedica tempo à estratégia se a maior parte da sua capacidade mantém a operação funcionando apesar das falhas do sistema?

Talvez alguns gestores não precisem de treinamento em gestão do tempo. Talvez precisem de uma organização que pare de usar a atenção deles como solução para todo processo que ninguém desenhou bem.

Riscos do excesso de controle na operação

Controles, governança e compliance são necessários. O problema está nos controles sucessivos que ninguém revisa. Um erro acontece e a empresa adiciona uma aprovação. Surge outro problema e ela cria uma conferência. Depois aparece um relatório para acompanhar a conferência. Em algum momento, ninguém revisita a arquitetura completa e o processo apenas cresce.

Isso gera um paradoxo. Os controles que a empresa cria para reduzir riscos acabam produzindo novos riscos, atrasos e erros, porque a complexidade aumenta. Quanto mais etapas manuais, mais pontos de falha. Quanto mais aprovações, maior o tempo de espera.

Portanto, governança madura nem sempre adiciona controles. Às vezes, ela elimina a causa que exigia cada um deles.

Inteligência artificial e a automação de falhas

Imagine que uma equipe gaste horas produzindo um relatório para conferir inconsistências de outro processo. Agora, com IA e automação, ela gera esse relatório em minutos. Houve ganho de eficiência? Sim. Mesmo assim, precisamos perguntar: por que a empresa precisa desse relatório?

Se ele só compensa uma falha que poderia desaparecer na origem, a empresa automatizou uma consequência. Isso não significa abandonar a automação. Em muitos casos, ela é uma excelente decisão. Porém, tecnologia não substitui diagnóstico.

Antes de automatizar, vale perguntar se devemos eliminar, simplificar ou automatizar, nessa ordem. Caso contrário, a empresa constrói uma organização tecnologicamente avançada que executa processos desnecessariamente complexos, só que mais rápido.

Consequências do trabalho compensatório no engajamento

Profissionais querem perceber sentido no que fazem. Quando retrabalho, controles duplicados e burocracia dominam a rotina, surge desgaste. A pessoa não se cansa apenas pelo volume. Ela se cansa pela sensação de desperdício.

Terminar o dia exausto e perceber que a energia serviu para contornar problemas estruturais gera uma frustração específica. Com o tempo, isso afeta o engajamento, a percepção de autonomia e a confiança na gestão. Quando a única resposta para “por que fazemos isso?” é “sempre foi assim”, o sinal é claro.

Como mapear e eliminar o trabalho desnecessário

Uma análise simples pode começar nas próprias equipes. Em vez de perguntar apenas “o que vocês fazem?”, o RH pode aprofundar a conversa:

• Quais atividades existem para corrigir erros ou conferir informações?
• Quais surgem porque os sistemas não conversam?
• Quais nasceram depois de problemas específicos?
• Quais exigem digitar a mesma informação mais de uma vez?
• Quais aprovações raramente mudam a decisão?
• Quais relatórios existem, mas quase ninguém usa?

Essas perguntas revelam não só a quantidade, mas também a qualidade do trabalho que a empresa exige das pessoas.

Mensurando o trabalho evitado como produtividade

As organizações gostam de medir produção, como contratações, atendimentos, relatórios e treinamentos. Contudo, também precisamos valorizar o que deixou de acontecer. Quantas conferências a empresa eliminou ao melhorar a qualidade na origem? E as aprovações, quantas deixaram de existir? Quantas solicitações deixaram de chegar ao RH porque o processo ficou mais claro?

Isso também é produtividade, e talvez seja a forma mais inteligente dela. Não se trata de produzir mais, mas de precisar produzir menos trabalho compensatório.

O RH estratégico na redução do esforço operacional

Um RH estratégico olha para a relação entre pessoas e sistema. Se há absenteísmo, investiga o contexto. Havendo turnover, investiga as causas. Se há sobrecarga, investiga o trabalho. Se profissionais qualificados estão desmotivados, procura entender como a empresa usa as competências deles.

Assim, o RH deixa de apenas preparar pessoas para suportar a organização. Passa também a ajudar a organização a se tornar um lugar melhor para trabalhar.

Talvez não falte produtividade. Talvez sobre trabalho desnecessário

Existe um limite para quanto conseguimos aumentar a produtividade individual. Existe um limite para quantas atividades cabem em uma jornada e para quantas ferramentas a rotina comporta. Já a quantidade de trabalho que a própria organização cria para compensar suas falhas continua sendo um território pouco explorado.

Por isso, deixo uma pergunta para profissionais de RH, gestores e lideranças: se amanhã todos os processos da sua empresa funcionassem como deveriam, quantas atividades deixariam de ser necessárias?

A resposta pode mostrar algo maior que um problema de produtividade. Pode revelar quanto da capacidade da empresa serve não para construir o futuro do negócio, mas para compensar problemas do passado que ninguém resolveu de verdade.