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Aquele funcionário talentoso e promissor espera uma promoção. Parece inevitável, a recompensa justa por todo o esforço que dedicou ao trabalho. O problema é que você não pode entregá-la. Administrar a diferença entre as expectativas dele e a realidade é uma das tarefas mais difíceis da liderança e está se tornando cada vez mais comum, afirma Dan Schawbel, sócio-gerente da Workplace Intelligence.

“Estamos em um mercado de trabalho em que as pessoas se agarram aos empregos”, diz ele, referindo-se ao receio dos profissionais de não conseguirem encontrar outra oportunidade. “Há menos mobilidade e menos vagas para crescer.”

Mas crescimento profissional não exige necessariamente uma mudança de cargo. Sua função é promover esse desenvolvimento por meio de responsabilidades ampliadas, novas habilidades e maior visibilidade, diz Anthony Klotz, psicólogo organizacional da University College London.

“As pessoas tendem a permanecer comprometidas com organizações que investem nelas, e investimento pode ter muitos significados”, afirma. “Elas precisam sentir que suas carreiras estão avançando, não paradas.”

Veja como fazer isso.

Primeiro, seja transparente

Você pode temer dizer a essa pessoa que não há promoção à vista, mas provavelmente ela já percebeu a situação.

“Você está apenas validando algo que ela já sabe: o mercado de trabalho está difícil e as pessoas estão permanecendo nos cargos”, diz Schawbel.

Ainda assim, ele recomenda ser o mais transparente possível: reconheça o que está acontecendo, quais fatores explicam a situação e por quanto tempo ela pode durar.

“Há muitas variáveis envolvidas e você não pode prometer que haverá uma vaga disponível em seis meses ou mesmo em dois anos.”

O contexto também ajuda, acrescenta Klotz. Ele sugere analisar a rotatividade dos cargos de liderança nas últimas duas décadas e compará-la aos anos recentes.

Mostrar que hoje há pouca renovação nos cargos superiores ajuda o funcionário a entender a situação pelo que ela realmente é: uma limitação externa, não um julgamento sobre seu desempenho.

“Ele não está sendo deixado de lado”, diz. “O objetivo é mudar a conversa de ‘isso é injusto’ para ‘isso faz sentido’.”

Depois, escute

Isso não significa que a pessoa aceitará a explicação imediatamente.

Ela trabalhou duro e é compreensível que sinta que a empresa não está cumprindo sua parte do acordo.

“As promoções se tornaram a principal forma de medir sucesso na carreira”, diz Schawbel. “As pessoas querem algo que possam publicar no LinkedIn.”

Por isso, Klotz recomenda que, depois de dar a notícia, você fique em silêncio e ouça.

Você não sabe qual será a reação: alívio, raiva, decepção ou até mesmo poucas palavras.

“Mostre que você a apoia e que tem ideias, mas que quer ouvi-la primeiro”, afirma. “Dê espaço para que ela seja sincera sobre seus sentimentos e sobre o que poderia ajudá-la.”

Faça perguntas

Talvez a pessoa precise de tempo para processar a situação.

Mas, quando estiver pronta, Klotz recomenda perguntar quais desafios ela gostaria de assumir.

“Mostre que você está comprometido em manter sua carreira em movimento.”

A prioridade é entender o que ela deseja e quais são suas ambições, diz Schawbel.

“Se ela disser: ‘Quero chegar ao próximo nível’ ou ‘Quero fazer o que você faz’, aprofunde a conversa.”

Pergunte:

• Que tipo de problema você quer resolver?
• Quais áreas do negócio mais motivam você?
• Por quais competências gostaria de ser reconhecido?

O objetivo é transformar a frustração em direção.

“Você está tentando conectar aquilo que a pessoa deseja com oportunidades que podem surgir no futuro, mesmo que não exista nada disponível hoje.”

Monte um plano

Em seguida, crie um plano de crescimento.

“Desvincule progressão de carreira da progressão no organograma”, diz Schawbel. “Mostre que existem maneiras de avançar sem receber um novo cargo.”

Afinal, crescimento não acontece apenas para cima, acrescenta Klotz.

“Nossas carreiras seguem caminhos laterais, diagonais e até labirínticos. Só conseguimos entender a trajetória olhando para trás.”

Na prática, isso significa encontrar formas de desenvolver novas competências.

“Lembre-se: você está lidando com um profissional de alta performance, alguém orientado por resultados, que quer continuar escalando a montanha e fortalecendo o currículo.”

Os especialistas sugerem focar em três áreas.

Ampliar o escopo de atuação

Ajude a pessoa a expandir sua atuação além das responsabilidades atuais.

Ela pode liderar iniciativas interdepartamentais, participar de grupos estratégicos ou coordenar projetos que envolvam diferentes áreas.

“Em níveis de liderança, o importante é quebrar silos e aproximar departamentos”, diz Schawbel. “Esse tipo de experiência prepara profissionais para funções mais elevadas.”

Aumentar a visibilidade

Crie oportunidades para que ela seja vista pela alta liderança.

Convide-a para apresentar projetos a executivos, liderar iniciativas de destaque e participar mais ativamente de reuniões.

“Isso aumenta a confiança e ajuda a colocá-la no radar para oportunidades futuras”, afirma Schawbel.

Expandir a influência

Dê mais responsabilidade.

Talvez ela possa assumir uma nova linha de produtos, gerenciar mais pessoas ou até absorver parte das suas atribuições.

“Também esteja aberto às sugestões dela”, recomenda Klotz. “Ela pode ter ideias sobre onde pode gerar mais valor que você ainda não considerou.”

Defenda seu funcionário

Há um detalhe importante: você está pedindo que essa pessoa assuma mais responsabilidades sem receber uma promoção.

Por isso, é preciso buscar outras formas de reconhecer sua contribuição.

Se as promoções estão travadas por falta de movimentação na liderança, faça o caso junto ao RH para ampliar faixas salariais intermediárias.

Essa pessoa assumiu mais responsabilidades e merece ser recompensada.

“Se você quer reter profissionais de alta performance, precisa estar disposto a investir”, diz Klotz.

“Parte do seu papel como líder é usar sua influência em favor desses talentos.”

Segundo Schawbel, você provavelmente tem mais margem de manobra do que imagina.

É possível ajustar levemente o título do cargo? Conseguir mais flexibilidade? Garantir recursos adicionais?

“Lute por essa pessoa”, aconselha. “O mais importante é que ela saiba que você está tentando.”

Mantenha-se atento

A partir desse momento, esse profissional se torna um risco potencial de desligamento.

“Intensifique o coaching, sem chegar ao microgerenciamento, mas garantindo que o desenvolvimento continue”, diz Klotz.

Observe sinais de desengajamento:

• Menos participação em reuniões.
• Menor disposição para ajudar colegas.
• Ausência em eventos e atividades da empresa.

“Esses podem ser sinais de que a pessoa já não se vê com futuro na organização.”

Se parecer que ela realmente está prestes a sair, chega a hora de tomar uma decisão.

Klotz sugere olhar para a estrutura organizacional: existe alguma movimentação possível para abrir espaço? É viável criar uma nova posição?

Caso nada disso seja possível, mude a estratégia: assegure que a saída aconteça em bons termos.

“Se ela vai sair de qualquer forma, mantenha a comunicação aberta e crie condições para que possa voltar no futuro.”