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Depois de aprender a delegar, formar líderes e deixar de ser o principal gargalo da empresa, o empreendedor enfrenta um desafio ainda mais difícil: abrir mão do comando. Para Guilherme Benchimol, fundador da XP (XPBR31), e André Street, fundador da Stone (STOC34), negócios de longo prazo exigem que seus criadores desenvolvam sucessores e criem estruturas capazes de funcionar sem depender deles.

Essa foi a principal mensagem do painel “Do founder ao chairman: o que muda quando você passa a cadeira?”, que reuniu Benchimol, Street, Thiago Maffra, CEO da XP, e Matheus Scherer, CEO da Stone, durante a B55 Conference, nesta terça-feira (29). Mediado por Nelson Sirotsky, presidente do conselho do Grupo RBS, o debate abordou os desafios da transição de fundadores para presidentes de conselho e os obstáculos para construir empresas perenes.

Ao longo da conversa, os executivos defenderam que o verdadeiro sucesso de um empreendedor não está em permanecer no comando para sempre, mas em construir uma organização capaz de continuar evoluindo sem sua presença na operação.

Independência do fundador

Benchimol afirmou que muitos empreendedores passam anos construindo empresas bem-sucedidas, mas falham ao criar estruturas que sobrevivam à figura do fundador. Segundo ele, a maturidade de uma organização começa a aparecer quando ela se torna capaz de crescer sem a participação direta de quem a fundou.

“A parte boa de empreender mesmo é quando você percebe que a empresa fica melhor sem você (…) A nossa vaidade não deveria ser se manter no poder. A nossa vaidade deveria fazer com que a empresa que fundamos pudesse continuar crescendo independentemente de nós”, disse Benchimol.

Para Street, empreendedores precisam desenvolver novas competências à medida que o negócio cresce e reconhecer quando outras pessoas estão mais preparadas para ocupar determinadas posições. “A empresa é muito mais importante do que você”, afirmou. “O fundador tem sempre que evoluir para tentar ser o principal líder do negócio. Mas não necessariamente o CEO”, disse.

O empresário contou ainda que a profissionalização da Stone envolveu a entrada de executivos externos e a construção de uma estrutura menos dependente dos fundadores. Na visão dele, a função do empreendedor é servir ao propósito da organização, e não utilizar a empresa como extensão do próprio poder. “Nós vamos servir a empresa, e não nos servir dela.”

O erro de não largar o comando

Na avaliação de Maffra, uma das principais razões para o fracasso de processos de sucessão acontece quando o fundador deixa o cargo formalmente, mas continua interferindo na operação. “A principal causa de falha numa sucessão é o fundador continuar na operação”, disse.

Segundo o CEO da XP, a transição só funciona quando o novo executivo recebe autonomia real para tomar decisões e liderar a empresa. Do contrário, cria-se uma estrutura híbrida em que o fundador continua exercendo influência sobre temas operacionais, gerando dúvidas e conflitos dentro da organização.

“Quando assumi uma coisa ficou combinada: o time é meu. A decisão final sempre vai ser minha. É óbvio que o Guilherme Benchimol vai participar dos processos. Se entrevistarmos um novo C-level da empresa, ele participa do processo. Mas a decisão final é minha. Por quê? Porque eu sei que serei cobrado pelos resultados, então quero pode escolher o que eu acredito. E, para mim, o time é sempre o principal meio de chegar lá”, avaliou Mafrra.

Ao falar da experiência na Stone, o CEO, Matheus Scherer afirmou que confiança é o elemento central para que uma sucessão funcione. Segundo ele, fundadores precisam aceitar que seus sucessores tomarão decisões diferentes das que eles tomariam e terão sua própria forma de liderar o negócio.

Na avaliação do executivo, assumir o comando de uma empresa criada por fundadores muito presentes só é possível quando existe liberdade para implementar mudanças sem comprometer a relação com quem construiu a companhia.

“Tem que confiar que aquela pessoa vai ter liberdade para fazer as mudanças que acredita.” Para Scherer, preservar os valores da organização não significa reproduzir exatamente os mesmos comportamentos ou decisões dos fundadores, mas garantir que a empresa continue evoluindo sem perder sua identidade.

Delegar é parte do crescimento

Ao encerrar o debate, Benchimol voltou a defender que a capacidade de delegar talvez seja uma das habilidades mais difíceis para quem criou um negócio do zero.

Segundo ele, fundadores precisam aprender a confiar nas pessoas que escolhem para liderar a companhia e resistir à tentação de voltar a controlar cada decisão. “Você tem que ser capaz de aprender a delegar e aprender a confiar na pessoa certa. Gente boa quer autonomia e liberdade. Gente ruim, gente medíocre, é que quer ser microgerenciada”.