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Quando um funcionário está estressado, reduzir tarefas ou recomendar uma pausa parece uma resposta natural. Mas o problema pode estar em outro lugar.

O estresse atinge uma parcela relevante da força de trabalho: 40% dos trabalhadores ouvidos globalmente pela Gallup relataram ter sentido muito estresse recentemente.

Uma meta-análise conduzida por pesquisadores da Auburn University e outras instituições reuniu 515 estudos, cerca de 788 mil trabalhadores e seis décadas de pesquisas para comparar três fatores de estresse relacionados à organização do trabalho.

O primeiro e mais prejudicial ao trabalhador é a ambiguidade de função: quando o profissional não sabe claramente o que se espera dele, como será avaliado ou onde terminam suas responsabilidades.

O segundo é o conflito de funções, quando diferentes demandas, prioridades ou expectativas são incompatíveis. O terceiro é a sobrecarga, situação em que há mais trabalho do que o funcionário consegue realizar de forma razoável.

“O estresse no local de trabalho não é um problema único”, resumem as pesquisadoras Gargi Sawhney e Mallory McCord em artigo publicado pela Harvard Business Review a partir da meta-análise.

A conclusão importa para as empresas porque cada fonte de estresse apresentou relações diferentes com indicadores como satisfação, burnout, sofrimento psicológico, desempenho, engajamento, absenteísmo e intenção de deixar a organização.

Falta de clareza pesa

Entre os três fatores analisados, a ambiguidade de função apareceu como o mais prejudicial para diversos resultados relevantes às organizações.

Ela apresentou as relações mais negativas com satisfação no trabalho, engajamento, comprometimento organizacional, percepção de justiça, desempenho nas tarefas e comportamentos de colaboração, como compartilhar informações ou ajudar colegas.

A explicação proposta pelos pesquisadores passa pela falta de orientação.

Se o funcionário não sabe exatamente o que precisa entregar, como seu desempenho será medido ou quem pode ajudá-lo quando surgem dúvidas, até atividades rotineiras podem se tornar fontes de tensão.

Isso muda o diagnóstico. Um profissional estressado nem sempre precisa simplesmente de menos tarefas. Em alguns casos, precisa saber quais tarefas realmente importam, quem define as prioridades e o que caracteriza uma boa entrega.

Demandas contraditórias e burnout

O conflito de funções apresentou outro padrão.

Entre os três fatores, foi o que mostrou a relação mais forte com burnout, sofrimento psicológico, comportamentos contraproducentes no trabalho e intenção de movimentação, segundo a meta-análise.

O problema aparece quando cumprir uma demanda prejudica outra. Um profissional pode, por exemplo, receber a orientação de melhorar ao máximo o atendimento ao cliente e, simultaneamente, reduzir o tempo dedicado a cada atendimento.

Nesse cenário, trabalhar mais não necessariamente resolve o conflito. As duas metas continuam disputando a mesma decisão.

Com a repetição, afirmam os pesquisadores, essa incompatibilidade pode consumir energia, gerar frustração e aumentar a percepção de que deixar a organização é uma saída.

Sobrecarga pesa mais

Isso não significa que excesso de trabalho seja inofensivo.

A sobrecarga apresentou a relação mais forte com emoções negativas e sintomas físicos entre os três fatores analisados.

A pesquisa relaciona esse quadro à falta de tempo para recuperação, jornadas mais longas, ausência de pausas e extensão do trabalho para o período noturno.

Irritabilidade, ansiedade, dores de cabeça e outras queixas físicas podem aparecer nesse processo. A sobrecarga também está relacionada ao burnout, mas os pesquisadores encontraram efeitos particularmente relevantes sobre as dimensões emocional e física.

Há um resultado que exige atenção: o excesso de trabalho apareceu positivamente associado ao engajamento. Isso não significa que trabalhar demais seja saudável.

Os autores levantam duas possíveis explicações: cargas elevadas podem ser percebidas como desafios que estimulam esforço ou podem obrigar o profissional a se manter altamente engajado simplesmente para dar conta das demandas.

Esse engajamento, alertam, pode mascarar desgaste físico e emocional.

Quase 1 milhão de horas perdidas

O impacto da saúde mental também aparece nos afastamentos registrados pelas empresas brasileiras.

Levantamento da VR analisou 8.198 atestados relacionados à saúde mental, registrados por mais de 75 mil empresas clientes de seus serviços de RH digital. Entre janeiro e julho de 2026, esses registros somaram 957.576 horas de afastamento do trabalho.

Os afastamentos mais longos concentram parcela desproporcional do impacto. Casos de 30 dias ou mais representaram 15,8% dos registros, mas responderam por 67% dos dias de ausência.

Já afastamentos de 60 dias ou mais corresponderam a 8,3% dos atestados e somaram 459.296 horas não trabalhadas. Em outras palavras, menos de um décimo dos registros concentrou quase metade das 957.576 horas contabilizadas no levantamento.

Os números da VR não permitem atribuir esses afastamentos especificamente à ambiguidade, ao conflito de funções ou à sobrecarga estudados na meta-análise internacional. Os dois levantamentos medem fenômenos diferentes.

O cruzamento, porém, ajuda a dimensionar duas partes do mesmo problema: enquanto os dados brasileiros mostram o impacto dos afastamentos, a pesquisa internacional indica que identificar a origem do estresse é relevante para escolher a resposta adequada.

Folga não resolve função mal definida

A principal consequência prática da meta-análise é que soluções genéricas podem atacar o problema errado.

Redistribuir tarefas pode ajudar quando existe sobrecarga. Mas tende a não resolver expectativas pouco claras. Da mesma forma, treinamento de gestão do tempo dificilmente elimina duas ordens contraditórias vindas de diferentes partes da empresa.

Sawhney e McCord recomendam que líderes tentem identificar primeiro qual dos três problemas está presente: falta de clareza, demandas incompatíveis ou trabalho em excesso.

Quando o problema é ambiguidade, a resposta passa por esclarecer prioridades, critérios de desempenho e responsabilidades.

Se há conflito, a liderança precisa decidir quais demandas prevalecem. Se existe sobrecarga, é necessário discutir o que deve continuar, esperar ou deixar de ser feito.

“Conselhos sobre gestão do tempo não resolverão a sobrecarga se continuar a entrar trabalho em excesso no sistema”, explicam as pesquisadoras.

A lógica também aparece no levantamento brasileiro.

William Gil, diretor-executivo de Jurídico, Relações Institucionais e Governança Corporativa da VR, diz que muitas empresas só conseguem medir a dimensão do problema quando o funcionário já precisa se afastar.

“Quando a atuação acontece apenas nesse estágio, ela acaba sendo muito mais reativa”, avalia Gil.

Pesquisa não estabelece causalidade

Há uma ressalva importante para interpretar os resultados.

Grande parte dos estudos incluídos na meta-análise é correlacional. Portanto, os próprios pesquisadores alertam que não é possível presumir que todas as relações encontradas sejam estritamente causais.

Também não se trata de eliminar completamente pressão, conflitos ou períodos de maior carga.

Mudanças de estratégia podem produzir alguma ambiguidade; divergências podem contribuir para decisões melhores; e determinados momentos exigem mais trabalho.

O ponto de atenção, segundo os autores, aparece quando essas condições se tornam crônicas e difíceis de resolver, especialmente quando o funcionário não possui autoridade, informação ou recursos para lidar com elas.

Para empresas e trabalhadores, o dado a observar não é apenas quanto trabalho existe, mas como ele está organizado. P

rioridades pouco claras, ordens incompatíveis e sobrecarga são problemas diferentes — e os 60 anos de evidências analisados indicam que produzem consequências distintas.

Para a gestão, isso muda a pergunta: antes de oferecer uma solução genérica para o estresse, é preciso identificar se o problema está no volume de trabalho, na falta de clareza ou nas exigências contraditórias.

A resposta adequada depende desse diagnóstico.

“O bem-estar não pode ser delegado inteiramente a programas de bem-estar, iniciativas de RH ou à resiliência individual. Ele deve ser incorporado à forma como o trabalho é planejado e gerenciado”, concluem Gargi Sawhney e Mallory McCord.