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Encontrar profissionais para ocupar posições de liderança pode se tornar um desafio para empresas em expansão - em especial em um cenário em que o nível de desemprego é o mais baixo da série histórica do IBGE (5,3%), e há dificuldade em atrair mão de obra qualificada. Como alternativa, negócios têm investido na formação interna de funcionários para criar sucessores e reduzir a dependência de contratações externas.

A estratégia foi discutida por multifranqueados de redes de alimentação, idiomas e serviços de limpeza e conservação na 3ª edição do congresso Somos Multi 2026, realizado na última semana na Capital paulista, no painel "Gestão de Pessoas: como parar de ser refém das contratações." O encontro abordou formas de reduzir a dependência de mão de obra e preparar equipes para acompanhar o crescimento das empresas.

Uma das alternativas é estruturar uma sequência de funções que permita ao funcionário visualizar os próximos passos dentro da organização. Lico Fernandes, multifranqueado de cinco marcas do setor de alimentação como KFC e Subway, contou que mantém uma estrutura que começa em funções operacionais e pode avançar para treinador, líder de treinamento, supervisor, coordenador e gerente.

Segundo ele, parte das posições de liderança é ocupada por profissionais que começaram na operação. Em sua primeira loja, sete dos dez funcionários que trabalhavam no início da operação permanecem na empresa, 16 anos depois.

A formação de sucessores também é utilizada para evitar que uma eventual saída deixe a empresa sem alguém preparado para assumir a função. A ideia é manter profissionais em desenvolvimento antes mesmo de surgir uma vaga de liderança.

Para Sedy Novais, multifranqueada da CNA, uma das participantes do painel, esse processo depende de uma combinação entre orientação e autonomia. A formação de líderes, segundo ela, precisa estar acompanhada de acompanhamento próximo, mas sem impedir que o profissional desenvolva capacidade de decisão.

“Delegar com intencionalidade não é abdicar da operação, desejar boa sorte para os líderes e depois aguardar o que acontece”, afirmou durante o encontro.

Além da estrutura de cargos, empresas também têm criado mecanismos de reconhecimento e treinamento para manter profissionais e desenvolver novas lideranças. Érica Bernardes, franqueada da Maria Brasileira, relatou que criou iniciativas próprias de treinamento e reconhecimento depois de identificar dificuldades na gestão de pessoas.

Entre as ações, estão a “Corrida das Estrelas”, voltada ao reconhecimento de funcionários, o “Café com Maria”, realizado após os primeiros 15 dias de um novo funcionário na empresa. A proposta é aproximar profissionais recém-chegados daqueles que já têm mais tempo de casa. Os encontros contam com a participação do RH e buscam apresentar, por meio da experiência dos próprios funcionários, como é a rotina e quais caminhos podem ser percorridos dentro da empresa.

A empresa também criou a "Escola Maria", com encontros semanais de capacitação. Os funcionários que participam das atividades e cumprem os critérios estabelecidos podem receber bonificações.

A empresária passou a estimular a multiplicação do conhecimento. Em uma das iniciativas, uma funcionária participou de um treinamento da franqueadora e depois ficou responsável por compartilhar o conteúdo com outros profissionais da operação. A estratégia, segundo Érica, ajuda a desenvolver funcionários e ampliar a autonomia da equipe.

Decisões compartilhadas

A lógica é fazer com que o conhecimento não fique concentrado no empresário ou nos gestores. O funcionário que domina determinado processo também passa a atuar na formação dos colegas.

Em algumas empresas, a formação interna pode chegar a um estágio além da liderança: a participação societária.

Sedy, do CNA, relatou que utiliza um modelo no qual funcionários com experiência e alinhamento aos valores da empresa podem se tornar sócios das operações. A escolha considera critérios como tempo de casa, desempenho e compatibilidade com a cultura do negócio.

Segundo ela, sete dos nove sócios de suas operações chegaram à sociedade por meio desse modelo. A empresária explicou que, nesse formato, o funcionário contribui com trabalho, experiência e dedicação, enquanto o investimento financeiro é realizado por ela. A participação é então conquistada ao longo da operação.

A estratégia cria uma possibilidade de crescimento profissional ligada diretamente à expansão do negócio. Um dos profissionais citados por Sedy, por exemplo, começou como vendedor e passou por funções de supervisão e gestão antes de se tornar franqueado.

A retenção também foi associada à forma como os funcionários são tratados no dia a dia. Para Sedy, a cultura empresarial não se sustenta apenas em regras definidas pela franqueadora ou pela direção. Ela precisa ser reproduzida pelos líderes nas unidades.

A empresária contou que, após uma situação em que tratou de maneira inadequada um funcionário, decidiu voltar à unidade no dia seguinte e pedir desculpas. O episódio, segundo ela, reforçou a importância de manter uma relação de respeito mesmo diante de problemas operacionais.

A proximidade também aparece na atuação dos líderes. Ao longo do painel, os participantes defenderam que gestores precisam acompanhar o desenvolvimento dos funcionários e conhecer as pessoas que podem assumir novas responsabilidades.

Na avaliação apresentada durante o encontro, não existe um único modelo de gestão de pessoas que sirva para todas as empresas. A estrutura precisa considerar o tamanho da operação, a cultura e o ritmo de expansão de cada negócio.

Para o empresário, o objetivo é transformar a gestão de pessoas em um processo contínuo: identificar profissionais com potencial, oferecer treinamento, reconhecer resultados e criar caminhos para que eles assumam novas funções.

“Valorize as pessoas que estão com você, enxergue o potencial que elas têm”, afirmou Sedy ao resumir sua principal recomendação aos empresários.