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Quem entrega bons resultados, assume mais responsabilidades e demonstra competência tende a crescer. Pelo menos foi com essa lógica que muitos profissionais tiveram as suas carreiras guiadas. Na prática, entretanto, profissionais de alta performance podem passar anos acumulando entregas sem que isso se transforme em promoção, aumento salarial ou maior poder de decisão.

A explicação pode estar menos na capacidade técnica e mais na forma como as organizações tomam decisões sobre carreira. Para Joyce Romanelli, sócia-diretora da Fluxus e professora universitária, um dos erros mais comuns entre profissionais qualificados é acreditar que os critérios formais de avaliação são os únicos que determinam quem avança.

“Existe uma diferença importante entre fazer bem o trabalho e compreender como as decisões sobre carreira são tomadas. Resultados são fundamentais, mas não explicam tudo. O profissional precisa entender o que a organização efetivamente valoriza, quem participa das decisões e quais comportamentos se associam às posições que ele pretende ocupar”, afirma.

O profissional que entrega muito, mas continua no mesmo lugar

A executiva chama atenção para uma situação frequente: diante da falta de reconhecimento, o trabalhador responde aumentando a própria entrega. Assume um projeto adicional, aceita demandas fora de seu escopo, permanece disponível por mais tempo e tenta tornar sua contribuição ainda mais indispensável. O problema é que esse comportamento pode aumentar sua importância na função atual sem necessariamente aproximá-lo da próxima posição.

“Quando uma pessoa pensa ‘vou entregar mais e eles vão perceber’, ela está trabalhando com esperança, não necessariamente com uma estratégia de carreira. A pergunta deveria ser: quais evidências eu tenho de que aumentar minha entrega vai alterar a decisão sobre a minha progressão?”, diz Joyce.

A diferença parece pequena, mas muda a maneira de enxergar o trabalho. Um profissional que pretende chegar a uma posição de liderança, por exemplo, precisa investigar se a empresa promove exclusivamente pelos resultados individuais ou se considera capacidade de formar equipes, exposição a outras áreas, relacionamento com lideranças, participação em projetos estratégicos ou capacidade de influenciar decisões.

“Os critérios que não aparecem na descrição do cargo”. É o que Joyce define como leitura de contexto. Segundo ela, toda organização possui critérios explícitos e implícitos. Os explícitos aparecem em avaliações de desempenho, descrições de cargos, metas e políticas de RH. Os demais são descobertos pela observação de padrões.

Questões que devem ser feitas

Quem costuma ser promovido? Quais projetos recebem maior atenção da liderança? Quem participa das conversas anteriores às reuniões formais? Determinados profissionais recebem autonomia enquanto outros precisam constantemente validar decisões?

“Ler contexto não significa participar de jogos políticos ou abandonar a qualidade da entrega. Significa parar de trabalhar como se a organização fosse um sistema completamente neutro. Empresas são formadas por pessoas, prioridades, relações de confiança e critérios de decisão”, explica.

A própria discussão sobre desenvolvimento profissional tem ganhado espaço nas empresas. O Workplace Learning Report 2025, do LinkedIn, aponta que organizações mais maduras em desenvolvimento de carreira combinam aprendizagem com iniciativas como treinamento de liderança, coaching e mobilidade interna. O levantamento também mostra que 55% das organizações consideradas mais avançadas em desenvolvimento de carreira enxergavam a mobilidade interna como prioridade crescente.

Visibilidade não é autopromoção

Outro ponto frequentemente mal interpretado é a visibilidade. Para Romanelli, profissionais podem confundir a expectativa de que o trabalho “fale por si” com uma postura que os distancia dos espaços de tomada de decisão.

Isso não significa transformar toda entrega em autopromoção. Significa saber comunicar impacto.

Em vez de informar apenas sobre a conclusão de um projeto, por exemplo, o profissional pode demonstrar que a iniciativa reduziu custos, aumentou receita, resolveu um problema recorrente ou permitiu que outra área atingisse determinado resultado.

“Competência que não é traduzida para a linguagem da organização pode ser subdimensionada. Tornar uma contribuição visível não é inventar importância. É conseguir explicar a importância que ela já tem”, afirma.

Quando insistir deixa de ser resiliência

A estratégia também envolve reconhecer quando a estrutura não oferece o caminho desejado. Isso exige uma mudança particularmente difícil para profissionais acostumados a associar perseverança a mérito. Permanecer indefinidamente em uma organização esperando que as condições mudem pode deixar de ser resiliência e se transformar em adiamento.

Segundo a Global Workforce Hopes & Fears Survey 2025, da PwC, somente 17% dos quase 50 mil trabalhadores pesquisados em 48 países haviam recebido uma promoção no ano anterior. O levantamento também encontrou diferenças importantes no acesso ao desenvolvimento: 51% dos profissionais sem função gerencial disseram ter os recursos necessários para aprender e se desenvolver, ante 72% dos executivos seniores.

Para Joyce, é por isso que decisões de carreira deveriam ser avaliadas como hipóteses. “Se eu renegociar os critérios e eles forem aceitos, essa trajetória continua fazendo sentido? Se nada mudar nos próximos dois ciclos de avaliação, ainda quero permanecer? Essas perguntas devolvem ao profissional uma margem de escolha que desaparece quando ele simplesmente continua esperando.”