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A inteligência artificial já está rodando no dia a dia dos departamentos de Recursos Humanos da maioria das empresas no Brasil. Cerca de 94% dos profissionais do setor afirmam utilizar a tecnologia, mas apenas nas tarefas operacionais e repetitivas, como triagem de currículos, atendimento a funcionários e produção de conteúdo. Isso mostra que a IA ainda está longe de assumir sozinha a cadeira de quem contrata, promove ou demite.

Isso foi o que mostrou uma pesquisa da consultoria de tecnologia de recursos humanos LG lugar de gente em parceria com a FIA Business School feita em agosto durante o último CONARH 2026. Foram ouvidos 1.130 profissionais de 26 estados e mais de 40 segmentos da economia, e 45% desses entrevistados trabalham em companhias com mais de 1.000 funcionários, sendo que 33% deles ocupam posições de gestão ou diretoria.

Mesmo estando ainda nesse estágio inicial, a pesquisa indica que o impacto sobre a jornada de trabalho já começa a aparecer. Profissionais de RH estimam economizar, em média, 5,4 horas por semana com a utilização da IA em atividades burocráticas, o equivalente a 12% da jornada semanal. Com o avanço de agentes capazes de executar processos mais complexos, o tempo liberado poderia crescer para 8,4 horas e alcançar 31% da jornada.

Ou seja, neste momento o RH começa a transferir para as máquinas parte da burocracia que historicamente consumiu seu tempo, mas encontra uma fronteira muito mais delicada quando avança sobre decisões relacionadas às pessoas.

“A utilização cresceu muito, mas é para aquelas atividades que são muitas vezes mais simples, de apoio”, afirma Maria Paula Oliveira, diretora de Gente, Jurídico e Compliance da LG lugar de gente. Segundo ela, quando se observa a execução de processos completos, de ponta a ponta, a adoção cai significativamente.

Porta de entrada

A seleção de profissionais está entre as áreas em que a tecnologia ganhou espaço mais rapidamente. Segundo a pesquisa, 39% dos entrevistados já utilizam IA na triagem e no apoio ao recrutamento. Outros 38% empregam chatbots ou agentes no atendimento interno aos funcionários, enquanto 31% usam a tecnologia para produzir textos e apresentações.

A diferença aparece quando a máquina precisa ir além da organização das informações. Apenas 21% dos participantes utilizam IA como suporte à tomada de decisões e 20% recorrem à tecnologia para análises preditivas de turnover, clima ou engajamento.

No recrutamento, por exemplo, sistemas podem cruzar requisitos de uma vaga com informações de candidatos, realizar o primeiro contato, organizar entrevistas e consolidar os dados para o recrutador.

Nesse ponto, o principal ganho está justamente em escala e velocidade, segundo Heliana Silva, country manager da SGF Global no Brasil. “A principal contribuição da IA é trazer mais agilidade e escala para o processo”, diz. Segundo ela, ao automatizar tarefas que consomem muito tempo, o recrutador passa a receber informações mais estruturadas e pode concentrar sua jornada na análise e na tomada de decisão.

A mudança começa a ir além da simples triagem de currículos. Ferramentas apresentadas pela LG lugar de gente no CONARH, por exemplo, já são desenvolvidas para atuar em diferentes etapas de recrutamento, da publicação da vaga e busca de candidatos ao agendamento e avaliação de competências. A companhia estima que suas ferramentas de automação possam reduzir em até 70% o tempo dos processos de contratação.

Algoritmo da promoção

É justamente quando a IA deixa a burocracia e se aproxima das decisões sobre pessoas que o assunto se torna mais complexo. Maria Paula conta que a tecnologia já pode reunir avaliações de desempenho, entregas, feedbacks, planos de desenvolvimento e histórico de promoções de um funcionário para gerar informações que ajudem uma liderança a analisar uma eventual promoção.

“Eu gero os dados com a IA, eu analiso, eu gero insights, mas, com base nesses dados, o humano vai lá e toma as decisões”, afirma. Para ela, decisões capazes de afetar diretamente outra pessoa precisam permanecer submetidas à revisão humana.

Esse limite não é apenas uma preocupação das empresas que desenvolvem ou utilizam essas ferramentas. A Organização Internacional do Trabalho (OIT) alertou, em estudo publicado em 2025, que sistemas de IA utilizados na gestão de pessoas podem trabalhar com objetivos mal definidos, bases de dados enviesadas ou incompletas e mecanismos de programação pouco transparentes. O resultado pode ser a reprodução de desigualdades e a criação de riscos jurídicos, éticos e práticos para empresas e trabalhadores.

Em análise publicada em maio deste ano, a OIT chamou atenção para outro problema, que é o de transformar características humanas complexas em indicadores mensuráveis, podendo produzir uma falsa sensação de objetividade. Ou seja, um sistema pode ser extremamente eficiente em encontrar um padrão e, ainda assim, o padrão escolhido não representar aquilo que a empresa realmente precisava avaliar.

IA pode carregar vieses humanos

Esse é um dos pontos mais sensíveis do avanço da inteligência artificial sobre recrutamento e gestão de pessoas. Um algoritmo não nasce necessariamente neutro. Ele é treinado a partir de informações, critérios e dados que podem carregar distorções existentes no mundo real.

Maria Paula reconhece esse risco. Segundo ela, como a IA é treinada a partir das informações fornecidas e de determinado contexto, pode desenvolver vieses. Por isso, considera indispensável manter revisão humana sobre os resultados produzidos pela tecnologia.

A OIT, inclusive, adverte que sistemas treinados a partir de dados históricos podem reproduzir desigualdades presentes nesses dados e que a falta de clareza de determinados algoritmos dificulta, inclusive, a compreensão de como algumas conclusões foram alcançadas.

No Brasil, há ainda uma questão regulatória. A LGPD prevê o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base no tratamento automatizado de dados pessoais quando elas afetam os interesses do titular, inclusive aquelas destinadas a definir seu perfil profissional. Isso torna a governança especialmente relevante quando a IA deixa de apenas marcar uma entrevista ou resumir um currículo e passa a influenciar em dizer quem avança ou não em um processo seletivo.

Currículo não é tudo

Há também uma limitação menos tecnológica e mais humana. Isso porque contratar alguém envolve elementos difíceis de converter em uma pontuação. “Uma pessoa pode ter todas as competências técnicas necessárias para uma vaga e, ainda assim, não ser a melhor escolha para determinada empresa ou equipe”, afirma Heliana.

Motivação, potencial, capacidade de colaboração, comportamento e adaptação ao ambiente de trabalho são fatores que, segundo ela, precisam ser contextualizados. A IA pode organizar informações coletadas durante entrevistas e identificar competências, mas interpretar o significado delas continua sendo tarefa do recrutador.

“Existe uma diferença entre identificar uma informação e compreender o que ela significa naquele contexto”, diz. É uma distinção importante porque coloca em xeque uma das promessas mais sedutoras da inteligência artificial aplicada ao RH: a ideia de que mais dados necessariamente produzem decisões melhores.

A máquina pode encontrar correlações em milhares de informações em segundos. O desafio é determinar se aquelas correlações são relevantes para contratar uma pessoa, prever seu desempenho ou decidir uma promoção.

RH estratégico

Por outro lado, enquanto a IA encontra limites quando chega às decisões humanas, é justamente na automação das tarefas anteriores a elas que pode estar seu maior impacto econômico. Para Maria Paula, a tecnologia abre espaço para uma antiga ambição dos departamentos de Recursos Humanos, que é deixar de atuar como uma área operacional e ganhar maior participação nas decisões estratégicas das empresas.

Ao entregar parte das tarefas repetitivas às máquinas, profissionais podem dedicar mais tempo ao desenvolvimento de lideranças, cultura organizacional, retenção de talentos, planejamento da força de trabalho e engajamento.

A própria pesquisa aponta nessa direção. Entre as atividades para as quais os profissionais gostariam de redirecionar o tempo liberado pela IA aparecem desenvolvimento de lideranças, citado por 44%, promoção e sucessão, com 41%, e gestão da cultura organizacional e clima e engajamento, ambos com 40%.

E há um dado que contraria a associação imediata entre automação e corte de empregos. Segundo o levantamento, o receio de redução das equipes cai de 14% para 4% à medida que amadurece a adoção da inteligência artificial.

Heliana evita colocar toda a transformação estratégica do RH na conta da tecnologia. “Acredito que a IA será cada vez mais importante para o RH, mas não acredito que tornar a área estratégica dependa exclusivamente da tecnologia”, pondera. O ganho, segundo ela, está em retirar das equipes parte das atividades repetitivas para que os profissionais possam dedicar mais tempo a relacionamentos, análise e decisões que dependem de experiência e julgamento.

Próximo passo

A fronteira seguinte é mais ambiciosa. Em vez de sistemas que apenas respondem perguntas ou sugerem ações, empresas começarão a desenvolver agentes capazes de executar sequências inteiras de tarefas.

Na folha de pagamento, por exemplo, agentes apresentados pela LG lugar de gente são desenvolvidos para conferir cálculos, identificar divergências, acompanhar pendências e aprovações e produzir relatórios. A companhia estima redução de até 75% no esforço necessário para o fechamento de uma folha de pagamento, por exemplo.

Essa passagem de uma IA que responde para uma IA que executa muda também a discussão sobre responsabilidade. Quanto maior a autonomia concedida à máquina, maior a necessidade de determinar quem definiu seus critérios, quais dados podem ser acessados, quais tarefas podem ser executadas sem autorização e em que momento uma pessoa precisa assumir o comando.

Por isso, segundo Maria Paula, o futuro do RH tende justamente a ser híbrido. Líderes terão de administrar simultaneamente pessoas e agentes de inteligência artificial, estabelecendo as fronteiras entre o trabalho automatizado e aquilo que depende de intervenção humana.

Dessa forma, a mudança é mais profunda do que simplesmente substituir planilhas ou acelerar a leitura de currículos. Se a primeira fase da inteligência artificial no RH foi marcada pela automação da burocracia, a próxima será definida por uma pergunta bem mais delicada: quanto as empresas estão dispostas a entregar para uma máquina suas decisões sobre a vida das pessoas?