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Ainda hoje, existe uma forte contradição que permeia as empresas familiares. Enquanto fundadores passam anos ou até mesmo décadas planejando projetos, investimentos e expansões, deixam para depois uma das decisões mais importantes para garantir a continuidade do negócio: quem estará no comando no longo prazo.

O principal erro está em tratar sucessão como sinônimo de herança. Enquanto esta diz respeito à transferência de patrimônio, a primeira envolve muito mais a transferência de poder, responsabilidade e capacidade de decisão. São, portanto, dimensões diferentes e, quando não planejadas conjuntamente, tendem a criar um problema jurídico justamente quando a empresa mais precisa de estabilidade.

Segundo levantamento da Mardô Family House Integration, apenas 11% das empresas familiares brasileiras têm um plano estruturado de sucessão. A título de comparação, a média global é de 64%. Isso ajuda a entender o cenário de sobrevivência intergeracional das empresas familiares, que representam mais de 90% dos negócios do País. Segundo estimativas do SEBRAE e IBGE, apenas 30% chegam à segunda geração, 12%, à terceira e menos de 3% à quarta.

É fundamental entender que a sucessão não pode começar somente quando o fundador morre, se aposenta ou perde a capacidade de administrar. O planejamento desse processo – englobando o âmbito jurídico, governança e institucional – precisa de antecedência, quando ainda é possível, por exemplo, definir a transferência de quotas, estabelecer regras societárias, organizar o patrimônio e determinar os limites entre propriedade e gestão.

É justamente aí que instrumentos como holdings, acordos de sócios, testamentos, doações de quotas e cláusulas de governança ganham relevância. Nenhum deles, isoladamente, resolve uma sucessão. A estrutura precisa ser construída a partir de uma análise sobre as características da família, do patrimônio e da empresa. O objetivo final nada mais é do que criar previsibilidade para uma situação que, sem planejamento, pode ser marcada por conflitos entre herdeiros e familiares.

Muitos empresários ainda evitam discutir a sucessão por receio de antecipar eventuais disputas dentro da família. O paradoxo, porém, é que o silêncio não elimina essas divergências. Apenas as transfere para um momento em que as partes podem estar menos dispostas ao diálogo. Sem regras previamente estabelecidas, desacordos sobre patrimônio, quotas e gestão podem chegar ao Judiciário e comprometer justamente aquilo que o planejamento buscava preservar: a continuidade da empresa.

Outro ponto fundamental é entender que herdeiro e sucessor não são necessariamente a mesma pessoa. Uma sucessão bem-desenhada pode preservar o patrimônio dentro da família e, ao mesmo tempo, estabelecer critérios objetivos para a gestão. Além disso, é um equívoco imaginar que o planejamento sucessório precisa retirar o fundador imediatamente da operação. Aliás, muito pelo contrário. Quanto mais cedo a estrutura for estabelecida, maior será a possibilidade de se promover uma transição gradual. A próxima geração pode assumir responsabilidades progressivamente, enquanto documentos e estruturas societárias são ajustados. O fundador continua participando, mas deixa de ser o único elemento capaz de fazer a empresa funcionar.

Em suma, planejar a sucessão significa impedir que a ausência de uma pessoa determine de maneira improvisada o futuro de toda uma empresa. Quanto antes a estrutura jurídica for desenhada, maior será a possibilidade de preservar patrimônio, estender a longevidade e proteger o controle do negócio e reduzir conflitos. Para uma organização familiar, o plano sucessório precisa ser visto como instrumento que permite a continuidade das operações e não um ponto final.