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O RH é a bola da vez, mas a onda é muito maior do que falarmos de uma área especificamente.

Voltando um pouquinho, vamos lembrar da frase do CEO da fintech Bolt, Ryan Breslow, que anunciou publicamente que eliminou toda a equipe de RH da empresa porque, segundo ele, a área "criava problemas que não existiam". E junto com esse movimento vieram outros que ilustravam o questionamento profundo sobre o papel de uma área.

A IBM, por exemplo, confirmou que substituiu cerca de 200 funções de RH por agentes de IA. Hoje, 94% das dúvidas típicas da área já são respondidas por IA, segundo a própria empresa. Amazon, Microsoft, Oracle, Salesforce, Cisco, Meta e Intuit anunciaram reestruturações semelhantes.

Mas será que estamos olhando esses movimentos com a ótica do passado ou podemos reinterpretá-las com uma ótica do futuro? O que quero dizer com isso é que talvez seja menos sobre "reduzir custos" e mais sobre como precisamos reconstruir o sistema para um novo jogo operacional. Josh Bersin, o mesmo profissional que ajudou a desenhar o cargo de HR Business Partner nos anos 2000, publicou um alerta meses atrás que a função, tal como existe, precisa ser radicalmente redesenhada, ou vai desaparecer.

Estamos todos no mesmo barco, desconfortável, mas necessário, de aprender a repensar as funções como as conhecemos. Pela minha trajetória, seja criando times como executiva ou consultivamente reorganizando estruturas, vejo como maior desafio justamente a capacidade de rompermos hábitos e estruturas que carregamos há anos para de fato construir o novo. Parece que a gente já sabe de tudo isso, mas mesmo assim continuamos movimentando as peças dentro de um mesmo modelo de funções que já conhecemos a partir das mesmas métricas operacionais.

No caso da IBM, a marca não eliminou pessoas indiscriminadamente, ela automatizou trabalho operacional. Ao mesmo tempo, ampliou contratações em engenharia, vendas e funções críticas para o crescimento. Outro exemplo recente é o da PepsiCo. A empresa começou a automatizar muitos fluxos operacionais do RH redesenhando o papel da área para entrega de valor, além de transformar toda a experiência do colaborador numa nova lógica. O próprio Bersin, aliás, corrigiu o rumo um ano depois do alerta inicial: chamou os cortes lineares de headcount de "erro de categoria".

Esse tipo de visão está se abrindo e já começa a apresentar caminhos mais tangíveis de um futuro mais promissor do que o apocalipse que estava sendo desenhado.

A distância entre os dois caminhos, cortar ou redesenhar, raramente está na tecnologia digital usada. Um levantamento recente da Kyndryl mostra que, embora o investimento em IA seja hoje prioridade quase unânime, apenas 9% das empresas conseguem redesenhar o trabalho, estruturar a gestão de mudança e preparar as pessoas ao mesmo tempo. E o setor que deveria liderar essa transição, o RH, frequentemente está entre os mais atrasados e desconectados da alta gestão.

Hoje, a função típica de RH ainda dedica cerca de 40% do tempo a entrega operacional, 30% à execução de programas, 15% à resolução de problemas pontuais, sobrando 15% para engajamento estratégico e inovação. A mesma McKinsey, que declarou esses números, projeta que, até 2030, essa conta precisa se inverter para 5% em entrega operacional, 10% em execução de programas, 15% em resolução pontual, 50% em engajamento estratégico, e um bloco novo de 20% dedicado a gerenciar a própria capacidade agêntica de configurar, testar e monitorar os agentes de IA que hoje fazem o trabalho que o RH fazia ontem.

É aqui que a maioria das empresas falha. Tentar chegar nesse RH novo por pilotos sem antes decidir para onde está indo é uma armadilha. Existem caminhos diferentes e a recomendação é começar pelo fim, não pelo meio. Antes de comprar qualquer ferramenta, defina primeiro onde se quer chegar como papel desse novo RH e como evoluir no modelo operacional humano-agente que a função deve ter em 2030, e só depois trabalhar de trás para frente: sequência de implementação, investimentos em capacidade e estruturas de governança.

Só depois de definir esse papel estratégico é que faz sentido escolher a porta de entrada, de automatizar casos pontuais, redesenhar processos inteiros de ponta a ponta, ou reinventar domínios. E isso muda o desenho das próprias funções dentro desse contorno.

Vejo três tecnologias que precisam evoluir juntas: a digital (IA), a organizacional (como o trabalho de fato acontece e gera resultado) e a humana (presença, vínculo, inteligência emocional, julgamento). Sem as três, você automatiza processos, mas não transforma organizações. E, cedo ou tarde, alguém no comitê executivo vai perguntar por que ainda paga por um time que só administra o que a IA já resolve sozinha.

A Josh Bersin Company chamou, num relatório recente sobre aprendizagem corporativa, de neuroplasticidade organizacional a capacidade coletiva de criar conexões novas e podar as que perderam função, a mesma lógica que mantém um cérebro vivo. É a metáfora mais precisa que encontrei para o momento do RH, e que não se prende só a essa área. Como comentei no início desse artigo, isso vale para todas as funções daqui em diante.