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Nos últimos anos, o debate sobre o futuro do trabalho foi dominado por temas como inteligência artificial, transformação digital e produtividade. As empresas aceleraram investimentos em tecnologia, automatizaram processos e redesenharam suas estruturas para ganhar eficiência. No entanto, enquanto a atenção estava voltada para as ferramentas, um problema muito mais silencioso começou a crescer dentro das organizações: a crise da liderança.

O recém-publicado State of the Global Workplace 2026, da Gallup, ajuda a dimensionar esse cenário. O levantamento aponta que o engajamento global dos trabalhadores caiu para 20%, o menor patamar desde 2020, provocando uma perda estimada em US$ 10 trilhões para a economia mundial, o equivalente a aproximadamente 9% do PIB global. Mais do que um indicador de clima organizacional, trata-se de um alerta sobre competitividade, capacidade de execução e geração de valor.

O dado mais relevante, porém, talvez não seja a queda do engajamento dos colaboradores. É a constatação de que ela começa justamente entre aqueles que deveriam impulsioná-lo: os gestores. Segundo a Gallup, os níveis de engajamento dos líderes, especialmente dos gerentes intermediários, também recuaram, refletindo um ambiente de pressão crescente, estruturas mais enxutas e equipes cada vez maiores sob a responsabilidade de um único profissional.

Essa realidade merece atenção porque desmonta uma ideia bastante difundida no ambiente corporativo: a de que a liderança é uma consequência natural da experiência ou do tempo de carreira. Não é. Liderar exige preparo, disponibilidade e desenvolvimento contínuo. E, quando esses elementos deixam de existir, os impactos aparecem rapidamente na cultura, na produtividade e, inevitavelmente, nos resultados financeiros.

Ao longo da minha trajetória assessorando empresários e conduzindo processos de crescimento e de fusões e aquisições, aprendi que empresas raramente perdem valor apenas por questões financeiras. Com muito mais frequência, elas sofrem porque deixam de cuidar das pessoas responsáveis por sustentar sua operação. Em muitas negociações, os ativos, os produtos e a tecnologia permanecem praticamente inalterados. O que muda é a capacidade da liderança de manter equipes alinhadas, preservar talentos estratégicos e conduzir a organização durante períodos de transformação.

Essa diferença é ainda mais evidente em momentos de integração após uma aquisição. A tecnologia pode ser incorporada rapidamente. Os processos podem ser padronizados. Mas confiança, alinhamento e senso de pertencimento não surgem em uma planilha nem podem ser implantados por decreto. Eles dependem da atuação de líderes preparados para conduzir pessoas em cenários de incerteza.

A ascensão da inteligência artificial reforça essa necessidade. Muito se discute sobre quais atividades serão automatizadas, mas pouco se fala sobre aquilo que continuará exclusivamente humano. Ferramentas inteligentes conseguem acelerar análises, organizar informações e aumentar a eficiência operacional. O que elas não fazem é desenvolver profissionais, administrar conflitos, construir relações de confiança ou inspirar equipes diante de desafios complexos.

É justamente por isso que acredito que a principal vantagem competitiva das empresas nos próximos anos não estará apenas na tecnologia que adquirirem, mas na qualidade das lideranças que conseguirem formar. Organizações que investem continuamente no desenvolvimento de seus gestores tendem a criar ambientes mais resilientes, adaptáveis e preparados para enfrentar mudanças. Em contrapartida, empresas que enxergam a liderança apenas como um cargo acabam descobrindo, tarde demais, que eficiência operacional não substitui gestão de pessoas.

Em um cenário de mercados cada vez mais dinâmicos, inovar continuará sendo essencial. Mas inovação sem liderança dificilmente se transforma em crescimento sustentável. Estratégias podem ser copiadas, tecnologias podem ser compradas e processos podem ser replicados. A capacidade de formar líderes que desenvolvem pessoas, fortalecem culturas organizacionais e conduzem equipes de alta performance, por outro lado, permanece como um dos ativos mais difíceis de construir — e também um dos mais valiosos.

Talvez o maior desafio das empresas hoje não seja encontrar os melhores talentos. Seja garantir que existam líderes preparados para fazer com que esses talentos escolham permanecer, crescer e construir o futuro da organização ao seu lado.