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A imagem do líder que precisa ter respostas para tudo parece cada vez mais distante da realidade das empresas. Em um ambiente marcado pela inteligência artificial, mudanças econômicas rápidas, excesso de informações e novas demandas das equipes, a liderança passou a conviver com um elemento que dificilmente cabe em uma planilha: a incerteza.

Para Allessandra Canuto, CEO da Skill Flow Educação Corporativa, essa mudança exige uma revisão importante sobre o próprio conceito de alta performance. Mais do que dominar ferramentas de gestão ou perseguir metas, líderes precisam desenvolver comportamentos que permitam tomar decisões consistentes mesmo quando não possuem todas as informações.

“Estamos vivendo um momento em que a certeza virou artigo de luxo”, afirma.

Na prática, boa parte das decisões relevantes dentro das empresas precisa ser tomada com informação suficiente, e não necessariamente completa. O desafio está em avaliar cenários, considerar riscos, ouvir pessoas, escolher um caminho e permanecer disposto a rever a decisão caso novas evidências apareçam.

Isso significa que decidir bem está cada vez menos associado a acertar sempre.

O bom líder também muda de ideia

Durante muito tempo, admitir uma mudança de rota poderia ser interpretado como sinal de insegurança. Em ambientes mais dinâmicos, ocorre quase o contrário.

Uma liderança capaz de reconhecer que determinada escolha deixou de fazer sentido diante de novas informações tende a demonstrar adaptabilidade, característica que ganhou importância em organizações submetidas a transformações cada vez mais rápidas.

O problema surge quando o receio de errar paralisa a decisão.

Esperar todas as respostas antes de agir pode parecer prudente, mas, dependendo do contexto, também pode significar perder oportunidades, atrasar projetos ou deixar equipes sem direcionamento.

Para Allessandra, o desafio da liderança contemporânea está justamente nesse equilíbrio: não transformar agilidade em impulsividade, mas também não permitir que a busca pela decisão perfeita impeça a organização de avançar.

Decidir não acontece apenas na reunião

Existe ainda outro equívoco comum: imaginar a tomada de decisão como um momento isolado.

É aquela reunião em que alguém finalmente pronuncia: “está decidido”.

Na realidade, o processo começa muito antes.

A qualidade de uma decisão depende da forma como o líder coleta informações, ouve opiniões divergentes, identifica riscos, estabelece prioridades e interpreta o contexto ao redor.

Por isso, a escuta deixou de ocupar apenas o campo das chamadas habilidades comportamentais para assumir uma função estratégica.

Em equipes compostas por diferentes gerações, experiências profissionais e formas de enxergar um problema, ouvir pode ajudar a revelar pontos cegos que dificilmente seriam percebidos por uma liderança fechada em suas próprias convicções.

Isso também muda o papel de quem ocupa posições de comando.

O líder deixa de ser necessariamente aquele que possui todas as respostas e passa a ser também aquele que sabe fazer as perguntas capazes de melhorar a qualidade da decisão.

O excesso de escolhas também cobra seu preço

Se antes o desafio poderia ser a falta de informação, atualmente muitas lideranças enfrentam justamente o problema oposto.

Dados chegam de dashboards, reuniões, relatórios, mensagens, sistemas corporativos, inteligência artificial, indicadores e diferentes áreas da organização.

Há informação disponível quase o tempo todo.

Mas mais informação não significa automaticamente melhores decisões.

Nesse contexto, ganha espaço a discussão sobre a chamada fadiga decisória, condição associada ao desgaste provocado por uma sequência excessiva de escolhas ao longo do dia.

Estimativas frequentemente citadas sobre comportamento humano sugerem que adultos realizam milhares de microdecisões diariamente. Independentemente do número exato, o fenômeno ajuda a explicar um desafio bastante conhecido dentro das empresas: quanto maior a sobrecarga, mais difícil pode ser separar o urgente do realmente importante.

É justamente nesse ponto que a capacidade de priorizar se torna uma competência de liderança.

Decidir também significa dizer não.

Significa definir quais projetos terão recursos, quais demandas podem esperar, quais riscos são aceitáveis e, principalmente, onde tempo e energia da equipe realmente precisam ser concentrados.

Uma organização pode estar extremamente ocupada sem necessariamente estar avançando.

Alta performance não pode depender de um líder solitário

Outro comportamento apontado por Allessandra está relacionado à colaboração.

Grandes decisões empresariais raramente afetam apenas quem as toma. Elas repercutem sobre equipes, clientes, parceiros, orçamento, cultura e resultados.

Ainda assim, empresas podem continuar reproduzindo modelos em que decisões estratégicas permanecem excessivamente concentradas.

A construção coletiva não significa transferir responsabilidade nem transformar toda decisão em votação. O líder continua responsável pela escolha quando ela pertence à sua função.

A diferença está em ampliar a qualidade das informações consideradas antes de decidir.

Ouvir quem está próximo do problema, reunir perspectivas distintas e permitir contrapontos pode tornar decisões mais robustas e reduzir a possibilidade de que uma liderança seja conduzida apenas por suas próprias certezas.

É a inteligência coletiva ocupando o espaço anteriormente reservado à figura do chefe que precisava saber tudo.

Errar também precisa produzir informação

Se decisões são tomadas em ambientes de incerteza, algumas inevitavelmente produzirão resultados diferentes daqueles esperados.

É nesse momento que outra característica separa culturas maduras de organizações movidas pelo medo.

O que a empresa faz depois de uma decisão que não funcionou?

Quando o primeiro movimento é procurar culpados, as pessoas aprendem rapidamente a esconder problemas, evitar riscos e compartilhar apenas informações confortáveis.

Quando existe espaço para analisar erros com responsabilidade, sem eliminar a necessária prestação de contas, decisões equivocadas podem se transformar em aprendizado organizacional.

Para Allessandra, líderes de alta performance precisam criar exatamente esse ambiente: os acertos devem ser compartilhados e os erros analisados de maneira que produzam conhecimento para escolhas futuras.

IA pode recomendar. A responsabilidade continua humana

A chegada da inteligência artificial torna essa discussão ainda mais relevante.

Ferramentas já conseguem analisar grandes volumes de dados, identificar padrões, comparar cenários e sugerir caminhos em velocidade muito superior à capacidade humana.

Isso não elimina, porém, a responsabilidade da liderança.

Uma tecnologia pode apontar qual alternativa apresenta maior eficiência estatística. Cabe às pessoas considerar consequências que nem sempre aparecem de imediato nos dados: impacto sobre equipes, cultura, reputação, relações de trabalho e objetivos de longo prazo.

Quanto mais sofisticada se torna a tecnologia utilizada para apoiar decisões, maior tende a ser a necessidade de discernimento humano sobre aquilo que será feito com as recomendações produzidas pelas máquinas.

A IA pode apoiar a escolha.

Assumir a escolha continua sendo tarefa humana.

RH também precisa formar líderes para a incerteza

A discussão traz uma questão diretamente para Recursos Humanos.

Durante anos, programas de desenvolvimento de lideranças foram estruturados a partir de competências, ferramentas, modelos e metodologias. Esse repertório continua necessário, mas talvez já não seja suficiente.

Formar líderes para cenários previsíveis é relativamente simples.

O desafio passa a ser preparar pessoas para decidir quando existem variáveis que ninguém controla.

Isso envolve escuta, pensamento crítico, capacidade de priorização, segurança para agir, abertura para admitir erros e maturidade para corrigir rapidamente uma rota.

Sob essa perspectiva, alta performance não significa construir líderes infalíveis.

Significa desenvolver profissionais que consigam tomar decisões responsáveis mesmo quando o cenário ainda não está completamente desenhado.

No mercado atual, talvez a liderança mais preparada não seja aquela que entra em uma sala sabendo todas as respostas.

É aquela capaz de reconhecer o que ainda não sabe, ouvir quem pode ajudá-la, fazer as perguntas certas e, no momento necessário, assumir a responsabilidade de decidir.