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Já percebeu que, nos últimos anos, poucas expressões ganharam tanta força no universo da gestão de pessoas quanto "RH estratégico"? Ela aparece em descrições de cargos, palestras, planejamentos, redes sociais e reuniões de liderança. Tornou-se quase um requisito obrigatório para qualquer área que queira demonstrar maturidade.

Agora deixa eu te fazer uma pergunta que pode soar desconfortável: quando uma profissão ou área precisa repetir tantas vezes que é estratégica, será que o problema está na competência ou no espaço que ela ocupa dentro das organizações?

A discussão aqui, meus caros, não é sobre semântica, e sim sobre influência. Até porque existe uma diferença enorme entre um RH que participa das decisões do negócio e um RH que apenas administra seus impactos. E essa diferença raramente aparece nos organogramas, num geral ela tende a aparecer na prática.

Segundo a Deloitte, organizações em todo o mundo reconhecem que pessoas representam uma das principais fontes de vantagem competitiva. Os relatórios Global Human Capital Trends mostram que executivos afirmam, de forma consistente, que cultura, liderança, aprendizagem e capacidade de adaptação são fatores críticos para a sustentabilidade dos negócios.

Percebe? O discurso está consolidado! A prática, nem tanto...

A estratégia só está em um rótulo?

Infelizmente, ainda é comum que decisões sobre expansão, redução de custos, reestruturações, aquisições ou mudanças organizacionais sejam tomadas primeiro para, só depois, envolver o RH na comunicação, na gestão da mudança ou na mitigação dos impactos.

Nesse cenário, a área não participa da estratégia, ela administra as consequências dela. E esse é um dos maiores equívocos das organizações contemporâneas, confundimos execução com influência. Ao mesmo tempo em que o RH recebe responsabilidades cada vez maiores, sua participação nas decisões nem sempre acompanha esse crescimento.

Pesquisas da Gartner mostram que os principais desafios dos líderes de RH incluem preparar lideranças, enfrentar a escassez de talentos, acelerar transformações organizacionais, incorporar inteligência artificial ao trabalho e fortalecer a cultura organizacional. A expectativa sobre a área aumenta continuamente.

Mas convenhamos que expectativa não é poder de decisão! Esperar que o RH resolva problemas sem participar das escolhas que os originam é como responsabilizar o termômetro pela febre.

E deixa eu trazer uma informação importante, nos últimos anos, outro movimento também merece atenção: passamos a acreditar que ferramentas tornam uma área estratégica. Dito isso, se utiliza People Analytics, tornou-se estratégica, se apresenta dashboards sofisticados, tornou-se estratégica, se acompanha indicadores, tornou-se estratégica, se utiliza inteligência artificial, tornou-se estratégica. A verdade é que tudo isso amplia a capacidade analítica da área, mas nenhuma dessas iniciativas, isoladamente, garante influência.

Não sei se você sabe, por isso, não custa lembrar que ferramentas qualificam decisões, não substituem o direito de participar delas.

A McKinsey & Company demonstra, em diferentes estudos sobre desempenho organizacional, que empresas com maior capacidade organizacional apresentam resultados superiores aos seus concorrentes. E essa vantagem não nasce apenas de processos mais eficientes ou de tecnologias mais modernas, ela nasce quando decisões sobre pessoas fazem parte da estratégia desde o início, e não apenas da sua execução.

Presente na construção

Existe uma diferença importante entre ser convidado para implementar uma decisão e participar da construção dela. E é justamente nessa diferença que mora o verdadeiro significado da palavra estratégia.

Peter Drucker eternizou uma frase conhecida por qualquer profissional de gestão: "A cultura devora a estratégia no café da manhã." Décadas depois, ela continua atual.

E sendo ousada, acredito que seja hora de acrescentarmos outra reflexão: se a cultura influencia diretamente a capacidade de uma empresa executar sua estratégia, por que quem compreende profundamente essa cultura ainda participa tão pouco das decisões que definem o futuro do negócio?

Eu tenho algumas hipóteses... Algumas empresas ainda confundem presença com influência, acreditam que ter uma cadeira na reunião significa ter voz. Que ter acesso aos indicadores significa participar das prioridades...

Mas deixa eu te contar que, ser consultado depois da decisão não significa construir a estratégia. E acredito que é por isso que o mercado banalizou a expressão "RH estratégico", porque ela se tornou uma solução confortável!

É mais simples mudar o discurso do que redistribuir poder dentro das organizações, é mais fácil criar um novo título do que revisar quem realmente influencia as decisões.

E aqui, um lembrete: estratégia nunca foi um cargo, nunca foi um adjetivo, e tão pouco foi um discurso. Estratégia sempre foi e será sobre um lugar na mesa.

E enquanto a gestão de pessoas continuar sendo chamada apenas para explicar, comunicar ou amenizar decisões tomadas por outros, continuaremos discutindo o nome da área quando deveríamos discutir algo muito mais importante: quem realmente participa da construção do futuro das organizações.