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O erro comum na promoção de vendedores a gerentes

Promover o melhor vendedor a gerente sem prepará-lo para liderar não é evolução, é desperdício de capital humano. Ao confundir desempenho individual com capacidade de liderança, a organização transforma um excelente executor em um líder imaturo e, simultaneamente, perde o próprio executor. Não se trata de um erro pontual, mas de um padrão de promoção por entrega que ignora competências distintas e, por isso, compromete resultados.

Nesse sentido, os dados são claros. A Gallup, em pesquisa amplamente reafirmada no State of the Global Workplace 2025, estima que 82% das empresas erram na escolha do gestor, ao priorizar tempo de casa ou desempenho individual em vez de talento para liderança. O mesmo levantamento aponta que apenas 44% dos gestores receberam algum treinamento formal de liderança e que 70% da variação no engajamento das equipes é explicada pela qualidade do gestor imediato. Logo, o problema não é falta de talento, mas erro na alocação do talento.

Competências distintas para vender e liderar

Laurence J. Peter formulou esse fenômeno em uma frase que se tornou referência: profissionais costumam ser promovidos até o nível de sua incompetência, porque o critério de promoção quase sempre é o sucesso na função anterior. O problema é que vender bem exige competências distintas daquelas necessárias para desenvolver pessoas. Negociar com cliente exige um conjunto de habilidades que pouco se sobrepõe ao que se exige para estruturar processos, dar feedback, contratar, demitir e formar gente. A função muda, mas o critério de promoção não.

O impacto organizacional é duplo. De um lado, perde-se um vendedor de alta performance, cuja contribuição direta para o resultado era mensurável. De outro, ganha-se um gestor que, sem formação adequada, tende a replicar seu próprio modelo de execução, em vez de construir capacidade coletiva. Assim, a equipe passa a depender do líder para performar, em vez de evoluir com ele.

A solução: redefinir critérios de promoção e investir em formação

Jim Collins, em Empresas Feitas para Vencer, sintetizou essa lógica em uma fórmula que se tornou clássica: primeiro quem, depois o quê. A pessoa certa no lugar certo é mais decisiva para o desempenho de uma organização do que a estratégia que ela executa. Promover por mérito de execução, sem avaliar a aderência ao novo papel, viola esse princípio. O resultado é que a liderança passa a ser extensão da execução, não evolução dela.

A solução não está em evitar promoções, mas em redefinir seus critérios. Antes de promover, é necessário avaliar potencial de liderança, não apenas histórico de entrega. Mais do que isso, torna-se indispensável estruturar um processo de transição, com formação específica, acompanhamento e definição clara de expectativas. Liderar não é progressão natural, é função que exige preparação deliberada.

Empresas que criam trilhas paralelas de crescimento, permitindo evolução técnica sem migração obrigatória para gestão, preservam talentos e respeitam a liberdade individual de cada profissional escolher o caminho compatível com suas competências. Aquelas que desenvolvem líderes antes da promoção aumentam, simultaneamente, a probabilidade de sucesso na transição.

O paradoxo se resolve não pela escolha entre vender ou liderar, mas pela clareza sobre o que cada função exige. Promover deixa de ser reconhecimento automático e passa a ser decisão estratégica, lastreada em mérito e responsabilidade individual. No fim, organizações que não ajustam esse modelo continuam perdendo seus melhores profissionais, não por falta de talento, mas por erro na forma de utilizá-lo.