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Há empresas em que o dia inteiro parece frenético, mas o resultado continua morno. A caixa de entrada transborda, as reuniões se multiplicam, o Teams não silencia, o WhatsApp corporativo invade o almoço, e no fim do expediente fica uma sensação perigosa: a de que todo mundo trabalhou muito, mas nem sempre no que realmente importava. Essa é uma das contradições mais incômodas do trabalho contemporâneo — e talvez uma das mais negligenciadas pelo RH.

A pergunta, portanto, deixou de ser apenas individual. Não é só “você é produtivo ou só ocupado?”. A provocação agora precisa alcançar a cultura das empresas: sua organização está premiando entrega ou apenas a performance da exaustão?

Os dados recentes mostram que o problema não é impressão. No relatório Work Trend Index 2025, a Microsoft identificou um “capacity gap” global: 53% dos líderes afirmam que a produtividade precisa aumentar, mas 80% dos trabalhadores dizem não ter tempo ou energia suficientes para dar conta do trabalho. O mesmo estudo, baseado em pesquisa com 31 mil profissionais de 31 países e em sinais do Microsoft 365, aponta que os funcionários são interrompidos, em média, a cada dois minutos por reuniões, e-mails ou notificações.

Esse dado, por si só, já expõe um fracasso silencioso do mundo corporativo. Afinal, como cobrar mais produtividade de pessoas que mal conseguem sustentar blocos de foco? Como exigir pensamento estratégico de profissionais treinados para responder rápido, aparecer muito e interromper o próprio raciocínio o dia inteiro?

A Asana ajuda a aprofundar esse retrato. Segundo a empresa, com base no Anatomy of Work Index, 60% do tempo no trabalho é consumido por “work about work” — ou seja, coordenação, atualizações, reuniões, busca de informação e outras tarefas que fazem o trabalho girar, mas não necessariamente avançar. A Asana também afirma que, ao longo de um ano, um trabalhador do conhecimento gasta em média 103 horas em reuniões desnecessárias, 209 horas em retrabalho duplicado e 352 horas falando sobre trabalho.

Traduzindo para a vida real: muita gente não está sendo paga para produzir melhor, mas para administrar o caos com aparência de eficiência.

E aqui entra um ponto crucial para o RH. Durante muito tempo, agenda cheia foi confundida com comprometimento. Profissional muito demandado era visto como profissional valioso. Quem respondia rápido passava a imagem de alta performance. Quem vivia sobrecarregado parecia indispensável. Só que esse modelo cobra um preço alto — e o mercado já está mostrando a conta.

A Gallup informa, no State of the Global Workplace 2025, que apenas 21% dos empregados no mundo estão engajados, enquanto o desengajamento custa US$ 438 bilhões em produtividade perdida na economia global. Não se trata apenas de desmotivação. Trata-se de um sistema em que pessoas seguem ocupadas, conectadas e ativas, mas emocionalmente distantes, energeticamente drenadas e, muitas vezes, improdutivas no que realmente move o negócio.

A própria dinâmica da jornada já virou sintoma. Em junho de 2025, a Microsoft descreveu a ascensão do “infinite workday”. Segundo a empresa, o trabalhador médio recebe 117 e-mails e 153 mensagens do Teams por dia útil. O estudo também aponta que 40% das pessoas checam e-mail antes das 6h da manhã, enquanto quase 29% voltam à caixa de entrada por volta das 22h. O trabalho, portanto, já não ocupa apenas o expediente: ele se espalha pela manhã, invade a noite e escorre pelos fins de semana.

É o tipo de rotina que produz presença constante, mas não necessariamente progresso. Produz disponibilidade, mas não profundidade. Produz exaustão, mas não inteligência.

Do ponto de vista técnico, a própria OCDE ajuda a desmontar esse teatro corporativo. A organização define produtividade do trabalho como PIB por hora trabalhada — isto é, valor gerado por unidade de tempo, e não quantidade de horas ocupadas ou volume de movimentação na agenda. Em outras palavras: estar sempre em atividade não basta. O que importa é o que se transforma em entrega, valor e resultado.

É aqui que o RH precisa parar de romantizar a ocupação e começar a fazer perguntas mais incômodas. A empresa está lotando a agenda porque precisa de alinhamento ou porque desaprendeu a decidir? Está criando cultura de colaboração ou apenas burocracia de comunicação? Está cobrando performance ou ensinando as pessoas a parecerem ocupadas para sobreviver?

Porque a verdade é desconfortável: em muitas empresas, o profissional não é recompensado por resolver, mas por sinalizar esforço. Não é valorizado pela clareza, mas pela disponibilidade infinita. Não cresce por entregar o essencial, mas por performar urgência o tempo inteiro.

Esse modelo adoece pessoas e distorce a gestão. Equipes passam a trabalhar sob estímulo reativo. Líderes confundem microgestão com controle. Reuniões viram escudo para indecisão. Ferramentas de colaboração se transformam em máquinas de interrupção. E o RH, se não reagir, acaba legitimando uma cultura em que estar no limite vira prova de valor.

A provocação que fica para as lideranças de Recursos Humanos é direta: a empresa mede produtividade de verdade ou só monitora ocupação? Porque são coisas radicalmente diferentes.

Produtividade real pede prioridade clara, menos ruído, mais autonomia, critérios objetivos de entrega e proteção do foco. Já a ocupação crônica se alimenta de excesso de reuniões, comunicação fragmentada, urgências artificiais, retrabalho e líderes que terceirizam insegurança para o calendário dos outros. Essa leitura é uma inferência consistente dos relatórios citados, que convergem ao mostrar que interrupção, “work about work” e falta de energia reduzem a capacidade de produzir com qualidade.

Para o Mundo RH, a discussão é estratégica. Em um momento em que as empresas falam tanto sobre performance, experiência do colaborador, saúde mental e inteligência organizacional, manter uma cultura baseada em hiperocupação é insistir em um modelo caro, improdutivo e cada vez menos sustentável.

No fim, a pergunta mais importante talvez não seja se o profissional está dando conta. Talvez seja outra: quanto talento está sendo desperdiçado porque a empresa decidiu chamar de produtividade aquilo que, no fundo, é só barulho corporativo?