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A história está cheia de CEOs que fracassaram de maneira muito pública. Ainda assim, quando chega o acerto de contas, a mesma pergunta costuma persistir: como essa pessoa continuou sendo promovida?

No mundo corporativo dos Estados Unidos, o fenômeno é conhecido como “failing up”, a ascensão contínua de executivos cujo desempenho raramente corresponde à trajetória. Psicólogos organizacionais dizem que isso não é uma anomalia. É uma característica de como muitas empresas avaliam liderança.

No centro do problema, está um viés amplamente documentado que favorece confiança em vez de competência.

Estudos mostram de forma consistente que pessoas que falam com firmeza, passam segurança e assumem o crédito por vitórias — merecidas ou não — têm mais chance de serem percebidas como uma boa liderança.

Em ambientes ambíguos, conselhos de administração e executivos seniores frequentemente confundem ousadia com capacidade.

Enquanto um líder conseguir explicar um fracasso de modo convincente — culpando ventos contrários do mercado, sistemas antigos ou equipes pouco colaborativas —, seu avanço pode continuar.

Outro fator é a responsabilidade assimétrica. Executivos seniores normalmente supervisionam sistemas vastos e complexos, em que os resultados são difíceis de relacionar diretamente a decisões individuais.

Quando os resultados são bons, o crédito sobe. Quando são ruins, a culpa se espalha para baixo, e gerentes médios, líderes de projeto e condições econômicas viram amortecedores convenientes.

Isso permite que líderes de baixo desempenho sobrevivam tempo suficiente para garantir a próxima promoção.

Há ainda a ilusão da mobilidade. Em muitos setores, trocas frequentes de emprego são interpretadas como ambição e impulso, e não como sinais de alerta.

Um executivo que sai após passagens curtas e irregulares pode enquadrar cada saída como uma “oportunidade de crescimento” ou uma guinada estratégica.

Recrutadores e conselhos, pressionados para preencher rapidamente cargos de alto escalão, muitas vezes se baseiam em sinais do currículo, como empresas de renome, cargos inflados e redes de elite, em vez de auditorias profundas de desempenho.

Ironicamente, a visibilidade precoce também pode acelerar o fracasso para cima. Funções de alto perfil ampliam tanto o sucesso quanto o fracasso, mas também aumentam o reconhecimento do nome.

Um executivo que lidera uma divisão problemática de uma empresa global pode entregar resultados medíocres e, ainda assim, sair com a reputação de “líder de grande empresa”, tornando-se atraente para um cargo de CEO em outro lugar.

O acerto de contas geralmente só chega no topo. Como CEO, os amortecedores desaparecem. Não há mais ninguém para culpar, e o desempenho é julgado na linguagem direta dos lucros, do preço das ações, da rentabilidade ou das demissões.

Traços que antes impulsionavam a ascensão, como o excesso de confiança, tornam-se passivos sob escrutínio total.

A lição central para aspirantes a CEO é que o próprio sistema que recompensa confiança, visibilidade e controle da narrativa ao longo da escalada muitas vezes mascara uma execução fraca — até que o cargo máximo retire essas proteções.

Futuros líderes que queiram evitar o “fracasso para cima” precisam construir deliberadamente carreiras baseadas em resultados verificáveis e responsabilidade direta pelos desfechos, porque, no nível de CEO, não existe narrativa forte o bastante para substituir desempenho.