Sua Empresa

O empresário paulistano Rogério Tassitani não esperou a recessãoacelerar para tomar medidas preventivas. No final de 2014, pela segunda vez, desde que assumiu a gestão da loja Ferrawidia há oito anos, preparou a empresa para atravessar o período recessivo sem grandes abalos.

Na primeira vez, durante a crise de 2008, a reestruturação abriu novas frentes de crescimento. O segredo? Investir em capacitação, em produtos diferenciados e em diversificação.

Tassitani estava no meio do MBA na FGV-SP, em 2008, quando seu pai morreu. Era o fundador da Ferrawidia, loja especializada em ferramentas de corte para o setor metalúrgico, instalada há 40 anos na rua Florêncio de Abreu, em São Paulo.

Assumir os negócios da família não fazia parte dos planos do rapaz até então. Mas ele não teve dúvida sobre o que deveria fazer naquele momento. Formado em administração de empresas pela PUC-SP, já tinha trabalhado com o pai e conhecia os meandros do segmento hiper especializado.

Hiper especializado mesmo! Para a produção de equipamentos pesados, a indústria metalúrgica depende de ferramentas de corte feitas com uma liga chamada widia (do alemão wie diamant, como diamante).

A Ferrawidia, desde sua implantação, vende produtos nacionais e importados feitos desse material na forma de pastilhas, fresas, cabeçotes e suportes, entre outros.

ATENÇÃO AOS SINAIS DA CRISE

A perda do pai, aos 27 anos, coincidiu com a crise de 2008. Com asvendas afetadas e ainda novato no comando de uma empresa, decidiu que precisava de ajuda profissional para aperfeiçoar a operação da loja.

“Em plena crise, contratei um consultor e trabalhamos juntos em um plano de estruturação do negócio”, conta. “Com o planejamento estratégico que fizemos, entendi que o primeiro passo era melhorar a estrutura de trabalho da equipe.”

Quando fala em melhorar, ele se refere a coisas básicas mesmo, como instalação de ar condicionado, nova iluminação, sistema operacional para organizar a gestão e as vendas. “As condições para os funcionários trabalharem com tranqüilidade”, resume.

Segundo Tassitani, o resultado foi fantástico. “A melhora no ambiente fez com que os resultados de vendas fossem maiores do que antes da crise.” Em 2013, o consultor encerrou seu trabalho por considerar que a empresa estava redonda.

No final de 2014, o empresário percebeu novos sinais de declínio nas vendas. A constatação só foi possível porque a Ferrawidia mantinha os controles de gestão atualizados dia a dia.

Em janeiro, chamou de volta o consultor para fazer uma nova adequação de custos. Três meses depois dos ajustes, a loja deixou de dar prejuízo e vem mantendo equilíbrio nas contas.

“Em parte, a queda ocorreu pelo aumento da concorrência no segmento. Mas principalmente pela insegurança econômica que começou a tomar conta do país.” Para ele, as regras passaram a mudar muito mais rápido no Brasil, “o que levou muita gente a vender o almoço para pagar o jantar”.

Veja as medidas que Tassitani tomou para deixar sua empresa enxuta e eficiente.

1 - REPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Com a ajuda do consultor, a elaboração do planejamento estratégico da loja mirou definir o perfil da empresa, um estudo minucioso de despesas e um programa de crescimento.

Instalada na rua Florência de Abreu, tradicional pólo de comércio de ferramentas no centro de São Paulo, a Ferrawidia foi a pioneira na importação e comercialização de ferramentas de corte para a indústria de equipamentos pesados. Construiu um nome associado à tradição e confiabilidade.

A identificação das qualidades que a loja tinha a oferecer e os outros não, segundo o empresário, possibilitou estruturar um plano de marketing BtoB para ampliar a área de atuação e capturar novos clientes em todo o país.

As ações incluíram a construção de um site, anúncios virtuais, envio de mala direta, materiais de divulgação para os vendedores e serviço de atendimento. “Toda empresa precisa mostrar, em primeiro lugar, que está viva e funcionando bem”, ele brinca.

Pela extrema segmentação do setor, o empresário deu preferência ao marketing um a um, no qual se identificam as necessidades do cliente potencial. “Chegamos com a proposta pronta para a empresa”, explica. A novidade representou uma mudança de cultura interna e exigiu capacitação intensa dos funcionários para entender o conceito.

2 - DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGICA

Desde o início, a empresa preferiu ser multimarca, na contramão da maioria dos concorrentes, que se aliam a um fabricante. A busca de diversificação tem sido uma constante, desde que o filho assumiu a empresa.

Ampliou a distribuição de São Paulo para todo o país, passou a oferecer suporte e deixou de vender exclusivamente para a indústria pesada, passando a atender o consumo de equipamentos mais leves.

A diversificação acompanhou o direcionamento estratégico de atingir mercados menos concorridos e diminuir a dependência das metalúrgicas, um setor vulnerável às oscilações da economia. Hoje, a participação de clientes recorrentes e clientes em venda única se divide meio a meio.

“Com a implantação do site, pude ir atrás do comprador pessoa física com hobbies nessa área.” Hoje, esse novo perfil de cliente representa de 25% a 30% da receita da empresa.

Mas o que estava funcionando muito bem ficou ameaçado pelas ações do governo. A nova cobrança de ICMS abalou a lucratividade das vendas para outros estados. “Ficou cada vez mais difícil vender para o país todo. Estamos perdendo competitividade não por falta de demanda, mas pela complexidade fiscal do país”, lamenta.

3 - CORTES CIRÚRGICOS

Item por item, as despesas foram repassadas e medidas – refeição de funcionários, transporte, copo plástico, telefonia etc. “Precisa cortar, mas não cegamente”, explica o empresário. “Quando analisados, os cortes são pontuais.”

A análise dos contratos facilitou a negociação com fornecedores e houve vantagens para ambos os lados, por exemplo, nas novas condições de pagamento. Entre as melhorias, a empresa conseguiu reduzir de R$ 800,00 para R$ 600,00 a mensalidade pela consulta de cadastro comercial e de R$ 2 mil para R$ 800,00 a conta de telefone.

4 - CUIDADOS COM A EQUIPE

Os vendedores da Ferrawidia têm um histórico de permanência na empresa. “Tem gente com 20 anos de casa”, disse Tassinati. “A média é de cinco anos.” Para o empresário, seria impensável mandar todo mundo embora e contratar uma equipe novata.

Com a análise do consultor, ele percebeu que, por falta de estrutura, os funcionários gastavam tempo com tarefas que não seriam deles. Com isso, não conseguiam se concentrar 100% no contato com os clientes. “Contratei uma pessoa para fazer o trabalho burocrático e assim liberar meu pessoal.” Atualmente, a loja tem sete funcionários.

Ele procurou dar à equipe ferramentas para trabalhar tranquilamente, tanto em relação ao conforto quanto à agilidade para cumprir as tarefas. Uma surpresa - na visão do empresário, um dos motivos do bom ambiente de trabalho é não colocar cobrança exagerada. “Se há uma crise, não há o que fazer. A meta é atingir o ponto de equilíbrio no mês.”

5 - EFICIÊNCIA NA GESTÃO

Mesmo sem ter renovado o sistema operacional, o empresário tem o desempenho diário da loja a um clique no computador. Mensalmente, faz a apuração de despesas, receitas e prazos de pagamento e recebimento, tudo minuciosamente estudado. “Consigo pegar um desvio com antecedência”, explica. Foi como conseguiu perceber os primeiros sinais de crise no final de 2014.

O empresário usa como comparativo a margem média histórica. Antes de o mês começar, ele e a equipe fazem um estudo do orçamento dos gastos e projetam quanto a empresa tem que vender para pagar as despesas. Os vendedores têm metas coletivas e individuais. Cada um sabe qual mínimo precisa fazer para os números continuarem no azul.

6 - RESULTADOS PLANEJADOS

De 2007, quando assumiu a direção, até 2015, a Ferrawidia dobrou o faturamento real (descontada a inflação). A transformação vivida pela loja, segundo Tassitani, se reflete no grande aumento de produtividade por vendedor.

“A rentabilidade melhorou muito” conta. No início, ele não conseguia fazer uma retirada fixa, não havia como planejar. “Hoje consigo apurar meus lucros e garantir pelo menos a retirada mínima fixada para mim.”

Quase uma década depois, a decisão tomada por necessidade, de assumir os negócios da família, se tornou motivo de orgulho. “Para um administrador, não existe nada mais gratificante do que cuidar de uma empresa que tem a minha cara.”