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Atualmente, grande parte dos líderes empresariais estão sobrecarregados. E uma das explicações quase sempre presentes é: “minha equipe não consegue fazer o que é necessário, e acabo tendo de me envolver para entregar os resultados da área”.

Isto está normalmente associado à percepção de que os profissionais de hoje não possuem a disciplina de outros tempos, ou o foco, ou o gosto pela qualidade ou, simplesmente, de que estão no emprego apenas para ganhar o salário no final do mês, sem se importar com os resultados e clientes.

O tom das reclamações aumenta quando o assunto é a dificuldade em conseguir mudar o comportamento de um profissional ou equipe, seja para corrigir um problema, adaptar as pessoas a uma mudança de contexto ou simplesmente para ganhar eficiência.

Como COO da Icaro Tech, me deparo frequentemente com líderes de operações, mas também de outras áreas, que compartilham da mesma angústia. E todos são unânimes em dizer que, nesse contexto, parece impensável falar em inovação de forma distribuída.

Ou seja, trava o desenvolvimento tecnológico das empresas.

Práticas de lideranças têm sido exaustivamente discutidas, mas há um consenso de que uma política de autogestão bem definida pode ser um divisor de águas no sentido de obter o engajamento e o comprometimento necessário dos profissionais.

Implementar a autogestão em uma equipe não é tarefa simples. Como podemos esperar que o profissional mude seu comportamento e melhore sua atuação, se ele não tem visibilidade sobre seu desempenho até as reuniões de feedback (isso quando elas acontecem)? Como falar em delegação de tarefas e atividades, sem entregar para o profissional a responsabilidade pelas suas ações e carreira, e os meios para geri-las?

Existem quatro passos que entendo fundamentais para implementar uma política de autogestão que impacte uma equipe, área ou empresa. São eles:

1) Comunicar com clareza o que é esperado do profissional

O primeiro passo é garantir a clareza do que se espera do profissional, incluindo o que ele deve entregar e o como precisa fazer. Infelizmente, a abordagem tradicional trata este ponto por meio de uma “enciclopédia” de metas, regras, exceções aceitáveis e afins.

Não há dúvidas de que processos bem definidos são fundamentais em qualquer operação. Mas, antes de tudo, é necessário que o profissional entenda o que ele faz, por que ele faz, quem é impactado positiva e negativamente pelo seu trabalho e quais as principais regras do jogo e diretrizes. Sem isso, mesmo um profissional que segue os processos, pode não estar entregando os resultados.

E cuidado com as assumptions. Muitas vezes algo que nos parece óbvio pode não estar claro para o outro.

2) Estabelecer os parâmetros de eficiência e eficácia

Uma vez que temos processos bem definidos e está claro para todos o que é esperado do profissional, podemos estabelecer os parâmetros de medição para eficiência e eficácia, que são base para uma gestão por indicadores. Sem métricas, teremos avaliações subjetivas e grande potencial para interpretações diferentes: “Como assim estou desempenhando mal? Sou o que mais entrega aqui na área!”.

Este processo é naturalmente incremental, sendo que devemos começar com poucos indicadores que reflitam o desempenho e, em alguns casos, iniciar com medições indiretas. Mas o fundamental é que tenhamos medições que abordem a eficiência e eficácia (sem medir também eficácia incentivamos comportamentos que podem gerar muito retrabalho na organização), e que permitam um detalhamento para entender onde estão os gargalos e erros.

Afinal, medir o comportamento é muito importante, mas a primeira pergunta que deve sempre ser feita é: “como podemos melhorar?”. Caso contrário, estamos apenas medindo, e não gerindo.

3) Permitir que o profissional enxergue seu desempenho

Uma vez que temos regras claras do jogo e conseguimos medir os resultados, a próxima pergunta é: o que fazemos com toda esta informação? Tradicionalmente, deixamos a informação com os gestores que irão analisá-las logo antes das reuniões de acompanhamento e feedback, quando são passadas para o profissional qeu, colocado nessa situação, tende a estar na defensiva.

E aqui vem outra pergunta essencial: por que não permitimos que o próprio profissional possa acessar, a qualquer momento, os seus parâmetros de desempenho, comparados ao seu grupo e objetivos? Por que não permitir que ele analise, com a melhor informação de contexto, onde errou e por que errou?

Certamente alguns terão dificuldades nas primeiras vezes e as reuniões de acompanhamento e feedback serão críticas para que eles se habituem com as análises. Certamente irão incluir outros aspectos de avaliação, alguns ainda subjetivos. Mas, ao longo do tempo, cada profissional passará a ter meios para se auto gerir, reduzindo os ciclos de análise e melhoria, além de reduzir a carga dos gestores.

Alguém poderá perguntar: e se eles estiverem utilizando as métricas para enganar a avaliação? Talvez a pergunta certa neste caso seja: temos as métricas corretas? Casos extremos e de má fé devem ter tratamento específico, é claro.

4) Gestores se tornam facilitadores

Percorridos os três primeiros passos, está tudo pronto para que os gestores deixem de atuar como policiais ou professores de jardim de infância para serem facilitadores, tendo o papel de apoiar os profissionais a superar as dificuldades identificadas e evoluírem em suas carreiras. Isso cria, ainda, um canal excelente para se estimular a inovação, pois muitas vezes as dificuldades podem indicar pontos de melhoria em processos e ferramentas.

Este modelo não somente gera maior produtividade, como torna o ambiente muito mais agradável - o que, por si só, resulta em mais comprometimento com a empresa, resultados e clientes.

O que se espera é uma equipe muito mais produtiva, pois não há mecanismos de cobrança e controle mais eficientes que a autogestão. Comece hoje mesmo a percorrer este caminho e prepare sua equipe para uma cultura de autonomia, inovação e motivação