Sua Empresa

O dono do negócio, o empreendedor fundador, pode ser, a um só tempo, o mais valioso, mas também o mais oneroso recurso humano da empresa.

Noutros termos, o empreendedor pode ser a pessoa de quem a empresa tanto depende para crescer ou para estagnar e regredir.

O dono do negócio é um exemplo bastante ilustrativo de como alguém pode ser simultaneamente produtivo e prejudicial, ativo e ocioso, contributivo e perdulário, racional e emocional, positivo e negativo.

Os empreendedores são o sangue e a vida das suas empresas, mas enquanto líderes são também susceptíveis de cometer excessos e erros.

Quando observamos algum empreendedor que construiu o seu próprio negócio temos a tendência a perceber nele apenas um grande ativo, esquecendo de um eventual passivo. Elabora-se um "laudo" positivo a respeito daquele empreendedor. Afinal, ele pode ter os seus defeitos, mas construiu tudo o que temos, sem ele não haveria a empresa. Ele é o grande responsável por levar a organização ao estágio em que se encontra. Por isso, relevamos muitos aspectos disfuncionais de seu desempenho.

Não admitimos, de imediato, essa aparente contradição, pois não nos parece lógico que alguém possa produzir tanto e ser, ao mesmo tempo, um obstáculo ao desenvolvimento da sua própria organização.

O dirigente precisa adquirir uma enorme tolerância para com as suas próprias imperfeições e fraquezas, e uma genuína disposição psicológica para utilizá-las de forma positiva, tirando sempre partido das adversidades. Não pode alimentar a ilusão de dirigir a sua organização com perfeição, infenso a quaisquer críticas.

O dirigente não é um computador: é um ser humano, portanto, sujeito às deficiências de sua própria condição humana. Têm, assim, que lidar constantemente mais com erros do que com acertos. Precisa, por isso, aprender também a compreender as fraquezas e deficiências de seus subordinados, fazendo delas a base de sua ação educacional. Ser capaz de proporcionar à "velha guarda" oportunidades para aprender e desenvolver novas competências, mas se manter disposto a confrontar sem vacilação os casos explícitos de inadequação ou de inadaptabilidade, mesmo quando decorrentes daqueles sobre os quais depositava as maiores expectativas.

Aquele que cria uma empresa pode ser também quem a destrói, pois a impede de profissionalizar-se ou mesmo de sobreviver após a ele.

Muitos empresários são autofágicos. Sofrem da "Síndrome do Kamikaze" e, assim, submetem-se ao harakiri organizacional já que inconscientemente muitas vezes não desejam que suas organizações "saiam da sombra do pai". Morrem juntos. Suicidam-se. São vítimas da mesma arrogância de Luiz XIV – "Après moi, le déluge". É claro, normalmente não têm consciência disso. Comportam-se assim por atitudes não-conscientizadas de seus desempenhos.

Mas sempre pode haver tempo para a recuperação do ativo de um empreendedor dinâmico. Este é o seu dilema existencial: "ou ele muda ou se muda", ou afunda o que fundou, sucumbindo heroicamente como o comandante do Titanic, mas acima de tudo vítima de sua própria incapacidade em não se adequar às exigências de desenvolvimento de sua própria organização e das mudanças da economia.

É preciso admitir que as características de uma liderança, insubstituíveis ao nascimento, infância e adolescência de uma empresa, podem ser fatores contraproducentes e estagnantes a uma nova fase de evolução.

Os mesmos comportamentos e atitudes pessoais que, naqueles estágios pioneiros da empresa eram as suas maiores forças, podem hoje ser as suas maiores fraquezas.

Aquilo que funcionou bem no passado pode ser contra-indicado hoje. E isso em nada desmerece o passado, o que, o como e o porquê foram feito.

É comum o empresário de uma organização tipicamente familiar tornar-se defensivo, por julgar que se concordar que seus comportamentos de ontem foram inadequados estará passando um atestado de autocondenação. Talvez o empreendedor esteja enganado! É provável que se não fosse o empreendedor, a empresa não teria sequer nascido ou crescido tanto.

Mas é difícil admitir a hipótese de ser ele, hoje, que esteja freando o desenvolvimento de sua própria empresa por insistir em manter as práticas e os hábitos dos "velhos tempos e dos belos dias" da época do pioneirismo da fundação da organização.

É preciso voltar a ousar. Construir um novo tempo. Não basta insistir na melhoria do status quo. É provável que o que existe na sua empresa já não apenas funcione mal, como talvez esteja completamente obsoleto face às novas questões colocadas pela atual divisão internacional do trabalho, erigida após o advento da sociedade pós-capitalista, também conhecida como sociedade do conhecimento.

Será que a mentalidade do empreendedor ainda reflete uma realidade que não mais existe? Não seriam as suas convicções e conceitos verdadeiros blocos de pedra inamovíveis que insiste em manter voltados para o passado, de olhos no retrovisor em vez de olhar par frente, para o que é visível, mas ainda não é visto?

Pesquisas e observações evidenciam que praticamente toda organização em crescimento acelerado passa por uma fronteira de perigo na transição da fase inicial de nascimento e adolescência para a fase adulta, de empresa pequena para a de médio e de grande porte. Quase que inevitavelmente a pressão econômica, de uma forma ou de outra, seja interna ou externa, desencadeia uma crise. É a crise da meia idade ou a crise da mudança evolucionária.

Com muita freqüência, a organização nasce com o seu "momentum" de crescimento fatalmente comprometido pela sua própria genética. As organizações também têm o seu DNA e, como tais, devem ser capazes de perceber e identificar os códigos genéticos que caracterizam os seus genomas corporativos.

O empresário de uma organização em transição ocupa um dos mais árduos cargos que se pode encontrar no mundo dos negócios. A organização em fase de transição é muito mais sensível às decisões de seus dirigentes - boas ou más - do que a estabilidade de uma empresa gigante, complexa e profissionalizada.

Daí, uma questão essencial se coloca: tendo em vista os desafios singulares da época e as extraordinárias demandas pessoais de sua função, de que forma poderá o empresário de uma organização em transição melhor adaptar o seu próprio comportamento de modo a atravessar ou a romper com êxito a faixa da crise do crescimento?

Ser ou não ser? Eis a questão, meu caro empreendedor.