O líder que concentrava respostas, controlava decisões e media sua autoridade pelo cargo começa a dividir espaço com outro perfil de gestão. Em empresas que buscam acompanhar mudanças no mercado de trabalho, cresce a valorização de competências como escuta, empatia, capacidade de delegar e criação de ambientes nos quais profissionais tenham autonomia para trabalhar e segurança para se posicionar.
A transformação não significa necessariamente o fim das estruturas hierárquicas. O movimento é mais complexo: muda principalmente a forma como a autoridade é exercida dentro delas.
Para Vivian Tenuta, diretora de RH da Corning Latam, modelos de liderança construídos predominantemente sobre comando e controle encontram limitações diante de equipes mais diversas, estruturas de trabalho mais flexíveis e profissionais que esperam maior participação nas decisões que afetam sua rotina.
“Liderar hoje é, antes de tudo, criar as condições para que as pessoas consigam dar o seu melhor”, afirma a executiva.
Na avaliação de Tenuta, isso passa por ouvir mais, reduzir controles desnecessários e estabelecer com maior clareza até onde vai a autonomia dos profissionais e onde começa a necessidade de alinhamento com os objetivos da organização.
A discussão ganha espaço justamente porque liderança deixou de ser analisada apenas pelo desempenho individual do gestor. Cada vez mais, empresas observam seus efeitos sobre engajamento, permanência, produtividade, clima e desenvolvimento das equipes.
Durante décadas, modelos tradicionais de administração foram estruturados em cadeias de comando bem definidas.
Decisões relevantes subiam pela hierarquia. Orientações desciam.
Esse formato continua presente em grande parte das organizações e pode ser necessário em determinadas atividades, especialmente quando existem responsabilidades regulatórias, riscos elevados ou decisões que exigem atribuições formais claramente estabelecidas.
O que começa a ser questionado é a necessidade de concentrar praticamente toda decisão nos níveis superiores.
Em atividades baseadas em conhecimento, inovação ou resolução rápida de problemas, profissionais que estão mais próximos de clientes, processos e operações podem ter informações que nem sempre chegam com a mesma velocidade ao topo da organização.
Nesse contexto, autonomia passa a ser utilizada como instrumento de agilidade.
Mas autonomia não significa ausência de gestão.
Uma organização excessivamente centralizada pode tornar decisões lentas e limitar iniciativas. No extremo oposto, uma estrutura sem responsabilidades definidas pode produzir insegurança, conflitos e dificuldade para estabelecer prioridades.
O desafio está justamente entre esses dois pontos.
A valorização da escuta talvez seja uma das mudanças mais visíveis nesse debate.
Líderes são cada vez mais incentivados a ouvir funcionários, receber questionamentos, compreender diferentes perspectivas e permitir que problemas apareçam antes de se transformarem em crises.
Essa postura está diretamente relacionada ao conceito de segurança psicológica.
Em ambientes nos quais profissionais acreditam que serão punidos, ridicularizados ou prejudicados ao discordar, admitir um erro ou levantar uma preocupação, informações relevantes podem permanecer escondidas.
Ouvir, entretanto, não elimina uma responsabilidade essencial da liderança: decidir.
Uma gestão participativa não pressupõe que todas as decisões sejam tomadas por consenso.
Em determinados momentos, gestores precisarão escolher prioridades, distribuir recursos, corrigir desempenhos insuficientes e até tomar decisões impopulares.
O novo modelo, portanto, não necessariamente reduz a responsabilidade de quem lidera.
Em alguns aspectos, pode aumentá-la.
O líder precisa criar espaço para participação e, ao mesmo tempo, assumir a responsabilidade final por determinadas escolhas.
Tenuta aponta ainda a entrada de profissionais mais jovens no mercado como um dos fatores que impulsionam a revisão dos modelos de gestão.
Novas gerações chegaram às organizações em um ambiente marcado por redes digitais, acesso rápido à informação e formas mais horizontais de interação.
Esse contexto pode contribuir para expectativas diferentes em relação à autoridade, feedback, propósito e participação.
Mas transformar diferenças geracionais em explicação para todas as mudanças seria uma simplificação.
Profissionais mais experientes também podem desejar autonomia, respeito e flexibilidade. Da mesma maneira, trabalhadores jovens não formam um grupo homogêneo e podem apresentar expectativas bastante distintas sobre carreira e liderança.
Por isso, o desafio do RH está menos em construir políticas exclusivamente baseadas em idade e mais em compreender como diferentes profissionais desejam trabalhar, desenvolver-se e relacionar-se com seus gestores.
A relação com a liderança direta aparece com frequência em estudos sobre engajamento e experiência do empregado.
Tenuta cita dados da Gallup segundo os quais gestores exercem influência significativa sobre as diferenças de engajamento observadas entre equipes.
Embora o engajamento seja resultado de diversos fatores — remuneração, oportunidades de carreira, condições de trabalho, benefícios, cultura, propósito e características individuais também entram nessa equação — a relação cotidiana com o gestor permanece como uma variável relevante.
É justamente aí que a discussão deixa de ser apenas comportamental.
Uma liderança ruim pode gerar custos.
Profissionais altamente qualificados podem deixar organizações não necessariamente porque rejeitam a empresa, mas porque não conseguem mais trabalhar sob determinado modelo de gestão.
Do ponto de vista do RH, desenvolver gestores passa, portanto, a dialogar diretamente com retenção.
Existe ainda um problema histórico nas organizações.
Bons profissionais técnicos são frequentemente promovidos à liderança porque apresentam bons resultados em suas funções.
A promoção, entretanto, muda profundamente o trabalho.
O especialista que antes precisava entregar principalmente seu próprio desempenho passa a ser responsável por criar condições para que outras pessoas entreguem.
Nem sempre essa transição recebe preparação adequada.
Competências como condução de conversas difíceis, feedback, delegação, gestão de conflitos, escuta, desenvolvimento de pessoas e tomada de decisão em cenários de incerteza precisam ser desenvolvidas.
É por isso que empresas vêm ampliando programas de formação de lideranças com maior ênfase em habilidades comportamentais.
O treinamento, sozinho, contudo, tem limites.
Se a organização oferece cursos sobre liderança empática, mas promove exclusivamente quem entrega resultados a qualquer custo, a mensagem prática provavelmente será mais poderosa que o conteúdo apresentado em sala de aula.
Essa talvez seja uma das maiores dificuldades da transformação.
É relativamente simples afirmar que a empresa deseja líderes mais humanos, próximos e capazes de ouvir.
Mais difícil é modificar sistemas que continuam premiando exclusivamente controle, velocidade e resultados financeiros de curto prazo.
Modelos de avaliação, remuneração variável, promoções e critérios de sucessão comunicam aquilo que a organização realmente valoriza.
Se comportamento e resultado forem tratados como dimensões completamente separadas, líderes podem concluir que a maneira como conduzem suas equipes importa menos que os números apresentados no final do trimestre.
Para que o novo modelo seja consistente, portanto, as empresas precisam conectar discurso, incentivos e prática.
Apesar do avanço de modelos mais horizontais, não há sinais de que organizações deixarão simplesmente de possuir lideranças.
Empresas continuam necessitando de pessoas responsáveis por decisões, estratégias, orçamento, contratação, avaliação e direcionamento.
O que tende a mudar é a interpretação da autoridade.
No modelo mais tradicional, autoridade frequentemente estava associada à capacidade de determinar.
No modelo que ganha espaço, ela também passa pela capacidade de influenciar, explicar, ouvir e construir confiança.
Isso não transforma liderança em uma função menos exigente.
Talvez faça exatamente o contrário.
A discussão sobre novos modelos de liderança também exige equilíbrio.
Empresas podem errar ao manter estruturas excessivamente autoritárias.
Mas também podem cometer outro erro ao confundir horizontalidade com ausência de direcionamento.
Profissionais precisam de autonomia.
Também precisam saber o que se espera deles.
Precisam ser ouvidos.
Também precisam receber feedback quando algo não funciona.
Precisam de segurança psicológica para discordar.
Mas continuam sujeitos a metas, responsabilidades e consequências profissionais.
É justamente essa combinação que torna a liderança contemporânea mais complexa.
Para Vivian Tenuta, organizações capazes de realizar essa transição de maneira genuína podem construir equipes mais engajadas e preparadas para lidar com mudanças constantes.
A transformação, no entanto, dificilmente acontecerá apenas retirando níveis do organograma ou substituindo a palavra “chefe” por “líder”.
No fim, o teste continua acontecendo todos os dias.
Na reunião em que alguém discorda.
No erro que precisa ser discutido.
Na autonomia concedida.
Na cobrança necessária.
Na pessoa que pede ajuda.
E na forma como aquele que possui mais poder dentro da relação decide responder.
Talvez seja exatamente aí que se descubra se a liderança realmente mudou — ou apenas ganhou um vocabulário novo.