Há decisões empresariais em que nenhuma alternativa pode ser demonstrada antecipadamente como correta. Investir ou preservar caixa, contratar ou automatizar, expandir ou consolidar, litigar ou negociar, adotar uma tecnologia emergente ou esperar sua maturação são escolhas realizadas sob informação incompleta e consequências parcialmente imprevisíveis.

O problema da gestão, portanto, não é apenas encontrar a resposta certa. É construir um processo decisório capaz de produzir escolhas defensáveis quando a certeza não está disponível. Essa distinção é juridicamente relevante e administrativamente decisiva.

A decisão sob incerteza não é ausência de racionalidade

A primeira dificuldade consiste em confundir incerteza com falta de informação. Em determinados problemas, mais dados reduzem a ignorância. Em outros, entretanto, permanecem variáveis que não podem ser conhecidas antecipadamente. O futuro não se transforma em certeza apenas porque uma organização possui mais planilhas, indicadores ou inteligência artificial.

A economia comportamental demonstrou que decisões humanas são influenciadas por heurísticas, vieses cognitivos e limitações de processamento. Herbert Simon, ao desenvolver o conceito de racionalidade limitada, deslocou o debate da escolha teoricamente ótima para a escolha possível dentro das restrições concretas de informação, tempo e capacidade cognitiva.

Isso possui uma consequência administrativa importante: boa decisão não é necessariamente aquela que produz o melhor resultado, mas aquela que utiliza racionalmente as informações disponíveis, explicita suas premissas e administra os riscos que permanecem desconhecidos.

A própria gestão de riscos contemporânea parte dessa premissa. A ISO 31000 define risco como o efeito da incerteza sobre os objetivos, reconhecendo que esse efeito pode ser positivo ou negativo. A OECD, por sua vez, trata a gestão de riscos como instrumento de apoio à tomada de decisão justamente porque a incerteza não pode ser completamente eliminada.

O Direito não exige certeza onde a realidade não pode oferecê-la

No ambiente empresarial, existe uma tentação perigosa: transformar o jurídico em promessa de certeza.

Contratos, pareceres, políticas internas, programas de compliance e matrizes de risco são instrumentos de redução de incerteza, mas não eliminam o futuro. A função jurídica consiste em estabelecer parâmetros de atuação, distribuir responsabilidades, proteger direitos, reduzir exposições indevidas e tornar as decisões justificáveis.

Isso é particularmente evidente na governança de tecnologias. A LGPD, por exemplo, estabelece no art. 20 o direito do titular de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado que afetem seus interesses. A legislação não pressupõe que uma decisão algorítmica seja necessariamente errada; reconhece, porém, que determinadas decisões exigem possibilidade de revisão e controle.

A questão ultrapassa a proteção de dados. Quanto maior a capacidade de uma organização produzir decisões automaticamente, maior se torna a necessidade de saber quem decidiu, com quais informações, mediante quais critérios e sob qual possibilidade de revisão.

Tese, antítese e síntese: decidir sem certeza

A tese tradicional da gestão racional sustenta que uma boa decisão depende de informação suficiente, análise de alternativas e maximização dos resultados esperados.

A antítese surge quando a própria realidade impede o conhecimento necessário. Mercados mudam, comportamentos são imprevisíveis, regulações são alteradas, tecnologias produzem efeitos não antecipados e acontecimentos excepcionais rompem modelos construídos sobre experiências anteriores.

O problema não se resolve escolhendo entre racionalidade e intuição. A síntese está em compreender que a qualidade da decisão depende menos da capacidade de prever perfeitamente o futuro do que da capacidade institucional de decidir, revisar e aprender diante dele.

Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Quando não existe resposta certa, a qualidade da decisão está menos na previsão do futuro do que na capacidade de justificar a escolha, limitar seus riscos e corrigi-la quando a realidade mudar.”

Essa proposição permite formular uma distinção útil: decisão irreversível exige maior cautela; decisão reversível permite maior experimentação. A organização que não diferencia essas situações pode gastar recursos excessivos tentando alcançar uma certeza impossível ou, inversamente, assumir riscos irreversíveis com informações insuficientes.

Um método jurídico-estratégico para decisões difíceis

Quando não existe resposta objetivamente certa, gestores podem estruturar a decisão em cinco perguntas:

– Qual é o objetivo protegido? Lucro, continuidade empresarial, segurança, reputação, direitos fundamentais, eficiência ou sustentabilidade podem produzir critérios diferentes.

– Quais fatos são conhecidos e quais permanecem incertos? A separação evita transformar hipótese em fato.

– Quais riscos são juridicamente intoleráveis? Nem toda vantagem econômica pode justificar violação normativa ou de direitos.

– A decisão é reversível? Quanto maior a irreversibilidade, maior deve ser a exigência de diligência e avaliação prévia.

– Como a decisão será revisada? Uma decisão madura já contém mecanismos de monitoramento, correção e aprendizado.

Esse modelo desloca a governança de uma cultura de aprovação para uma cultura de responsabilidade decisória.

O administrador não precisa demonstrar que conhecia o futuro. Precisa demonstrar que tomou a decisão compatível com as informações disponíveis, os deveres aplicáveis, os riscos identificáveis e os mecanismos razoáveis de controle existentes naquele momento.

O risco de procurar a certeza inexistente

A busca excessiva pela certeza também produz risco.

Uma empresa pode retardar indefinidamente uma inovação porque aguarda informações que jamais serão completas. Pode contratar sucessivas consultorias para transferir simbolicamente a responsabilidade pela decisão. Pode criar tantas instâncias de aprovação que a organização se torne incapaz de reagir ao ambiente.

No extremo oposto, a cultura da velocidade pode transformar decisões complexas em impulsos administrativos, especialmente quando algoritmos, indicadores ou modelos estatísticos conferem aparência de objetividade a escolhas que continuam contendo premissas humanas.

A OECD destaca que governança de riscos exige que os riscos sejam compreendidos, administrados e, quando apropriado, comunicados. A gestão de riscos não substitui a decisão: melhora suas condições de racionalidade.

Por isso, dados não eliminam julgamento. Eles modificam o material sobre o qual o julgamento é exercido.

Decisão, governança e responsabilidade

Uma organização madura não pergunta apenas “qual decisão devemos tomar?”. Pergunta também:

quem possui autoridade para decidir, quais critérios devem orientar a escolha, quais riscos foram aceitos, quais riscos foram recusados e em que circunstâncias a decisão deverá ser revista?

Essa estrutura é particularmente importante em inteligência artificial, crédito, recrutamento, avaliação de desempenho, segurança da informação, saúde, finanças e outras áreas em que decisões podem produzir consequências relevantes para pessoas e organizações.

A governança transforma uma decisão individual em processo institucional. Documentar premissas, registrar alternativas consideradas, estabelecer limites de risco e criar mecanismos de revisão não garante resultados corretos. Garante algo mais realista: capacidade organizacional de responder racionalmente quando o resultado não corresponde ao esperado.

Conclusão

Boas decisões não dependem da existência de respostas certas. Dependem da qualidade do processo utilizado para agir quando elas não existem.

Para administradores, isso significa abandonar tanto a ilusão da certeza absoluta quanto o improviso travestido de coragem. A decisão juridicamente responsável e administrativamente eficiente é aquela que reconhece seus limites, identifica seus riscos, explicita suas premissas, preserva mecanismos de revisão e mantém a organização capaz de aprender.

Em ambientes complexos, governança não é a arte de prever tudo. É a capacidade institucional de decidir sob incerteza sem transformar incerteza em irresponsabilidade.