As reportagens do Estadão sobre juventude, carreira, liderança e inteligência artificial revelam algo mais interessante do que um conflito entre gerações. Os jovens continuam interessados em trabalho, renda, crescimento e liderança. O que mudou foi a disposição de aceitar determinadas condições para obtê-los. Para a gestão de pessoas, talvez seja hora de parar de perguntar “o que há de errado com essa geração?” e começar a observar o ambiente de trabalho que estamos oferecendo a ela.

Li com bastante atenção a série de reportagens publicada pelo Estadão sobre o retrato geracional dos brasileiros. Os dados me chamaram a atenção porque desmontam algumas ideias que se tornaram comuns quando falamos da geração Z. Jovens não querem trabalhar. Não têm compromisso. Não querem ser chefes. Trocam de emprego por qualquer coisa. Querem viver de internet. Não suportam pressão.

A pesquisa do Instituto Ipsos apresentada pelo jornal conta uma história bem menos simples.

Há jovens que desejam autonomia, enquanto outros procuram a segurança da carteira assinada. Há interesse por cargos de liderança, mas também resistência ao modelo tradicional de chefia. Existe preocupação real com a inteligência artificial, ao mesmo tempo que os próprios jovens reconhecem a necessidade de aprender a trabalhar com ela.

Talvez o principal resultado da pesquisa seja justamente este: não existe uma geração Z que possa ser explicada por meia dúzia de características.

E isso deveria interessar muito às áreas de Recursos Humanos.

O jovem não abandonou a segurança

Um dos dados mais interessantes aparece na comparação entre trabalho com carteira assinada e trabalho autônomo.

Entre brasileiros de 16 a 29 anos, 27% consideram a CLT mais atraente, 35% preferem o trabalho autônomo e 35% avaliam as duas modalidades como igualmente interessantes.

Compare isso aos baby boomers: 59% preferem a carteira assinada e apenas 16% o trabalho autônomo.

Existe uma mudança geracional evidente. Mas seria precipitado concluir que o jovem rejeitou vínculos formais.

A própria reportagem mostra jovens valorizando salário, férias remuneradas, plano de saúde, estabilidade e previsibilidade. O que aparece é uma ampliação das alternativas consideradas possíveis.

Durante muito tempo, a trajetória profissional desejável parecia relativamente previsível: entrar em uma organização, permanecer nela, assumir responsabilidades crescentes e avançar na hierarquia.

Esse roteiro perdeu força.

O jovem que entra hoje no mercado encontra trabalho remoto, plataformas digitais, empreendedorismo, economia dos criadores, prestação de serviços, startups e inúmeras formas de gerar renda que simplesmente não estavam disponíveis para seus pais na mesma escala.

As escolhas mudaram porque o ambiente mudou.

Esse ponto parece óbvio, mas frequentemente desaparece quando discutimos gerações.

Do ponto de vista do comportamento humano, não faz muito sentido analisar uma escolha profissional isolando a pessoa das condições em que ela escolhe. Permanecer em uma empresa, pedir demissão, aceitar uma promoção ou preferir trabalhar por conta própria são comportamentos relacionados às consequências produzidas por cada alternativa.

Se uma organização oferece desenvolvimento, reconhecimento, remuneração adequada, relações respeitosas, flexibilidade e perspectivas concretas, permanecer pode ser uma escolha bastante atraente.

Quando o trabalho produz jornadas excessivas, pouco reconhecimento, chefias autoritárias e baixa possibilidade de crescimento, sair também pode ser uma decisão perfeitamente compreensível.

Talvez tenhamos chamado de “falta de lealdade” aquilo que, em alguns casos, seja simplesmente uma mudança nas condições que sustentavam a permanência.

Eles querem liderar. Só não querem necessariamente ser o chefe que conheceram

Outra reportagem traz um dado particularmente importante.

Quando perguntados sobre o interesse em ocupar cargos de liderança ou gestão, 41% dos integrantes da geração Z afirmam ter muito interesse. Entre os millennials, são 33%; geração X, 29%; baby boomers, 21%.

Isso contraria frontalmente a ideia de que os jovens não querem responsabilidade.

Querem.

A questão é outra.

Eles parecem menos dispostos a reproduzir determinado modelo de liderança.

A reportagem apresenta jovens interessados em gerir pessoas, mas preocupados com o custo que tradicionalmente acompanhou posições hierárquicas: disponibilidade permanente, longas jornadas, pressão excessiva e sacrifício da vida pessoal.

Durante décadas, muitas organizações ensinaram, mesmo sem declarar formalmente, que crescer significava trabalhar mais horas, responder mensagens a qualquer momento, assumir mais pressão e demonstrar disponibilidade quase irrestrita.

A promoção vinha acompanhada de salário e status, mas também de um conjunto de exigências.

Agora surge uma geração perguntando se essa troca continua valendo a pena.

Essa pergunta pode incomodar organizações acostumadas a interpretar disponibilidade como comprometimento.

Mas ela merece ser levada a sério.

Há uma diferença importante entre responsabilidade e submissão à hierarquia. Uma pessoa pode desejar coordenar equipes, tomar decisões e responder por resultados sem considerar saudável reproduzir relações autoritárias.

A autoridade formal continua existindo. Metas continuam existindo. Responsabilidade também.

O que está sendo questionado é a maneira pela qual essas relações são construídas.

O trabalho também ensina como devemos trabalhar

Há um aspecto dessa discussão que considero particularmente importante.

Empresas não apenas contratam comportamentos. Elas os produzem.

Uma organização que promove quem permanece conectado até tarde ensina alguma coisa aos seus funcionários.

Uma empresa que tolera gestores agressivos porque “entregam resultado” também ensina.

Quando alguém que questiona processos é sistematicamente punido, enquanto quem concorda com tudo avança profissionalmente, existe aprendizagem acontecendo.

O inverso também é verdadeiro.

Quando bons resultados são reconhecidos, erros podem ser discutidos sem humilhação, gestores dão feedback de qualidade e existe espaço real para desenvolvimento, outros padrões de comportamento tendem a aparecer.

Por isso, considero limitada a pergunta que frequentemente fazemos:

“Como motivar a geração Z?”

Talvez devêssemos formular outra:

Que comportamentos nossa organização está ensinando diariamente por meio das consequências que oferece?

Cultura organizacional não é apenas aquilo que está escrito no mural, no código de valores ou na apresentação institucional. Ela também está nas consequências concretas distribuídas todos os dias.

Quem é promovido?

Quem é ouvido?

Quem recebe oportunidades?

Quem pode errar?

Quem é punido?

Que comportamento produz reconhecimento?

As respostas dizem bastante sobre a cultura real de uma empresa.

Existe ainda uma questão de poder

A discussão geracional também pode esconder algo mais profundo.

Quando uma geração começa a questionar práticas anteriormente consideradas naturais, surge a tentação de classificá-la como frágil, pouco comprometida ou individualista.

Mas precisamos observar quem definiu anteriormente o que significava ser um “bom profissional”.

Durante muito tempo, algumas regras foram tratadas como se fossem características naturais do trabalho: presença física prolongada, hierarquias rígidas, pouca participação nas decisões, separação clara entre quem pensa e quem executa e disponibilidade extensa para a organização.

Essas regras não nasceram espontaneamente.

Foram construídas historicamente.

E toda organização estabelece relações de poder quando determina quem pode decidir, falar, avaliar, promover e distribuir oportunidades.

Questionar uma forma de organização do trabalho não significa necessariamente rejeitar o trabalho.

Pode significar discutir suas regras.

Essa distinção me parece importante porque muda a maneira como interpretamos o comportamento dos jovens.

A inteligência artificial tornou a equação ainda mais complexa

A quarta reportagem da série introduz talvez a variável mais disruptiva desse cenário.

Segundo a pesquisa Ipsos/Estadão, 56% dos integrantes da geração Z afirmam se preocupar muito com o risco de a inteligência artificial substituir ocupações e profissões.

Entre os entrevistados em geral, o percentual chega a 62%.

A preocupação tem fundamento.

Funções de entrada no mercado costumam envolver justamente atividades mais estruturadas e repetitivas: organizar informações, produzir relatórios iniciais, elaborar apresentações, fazer pesquisas, consolidar dados, responder demandas padronizadas.

São tarefas nas quais a IA avançou rapidamente.

Isso cria um problema importante para Recursos Humanos.

Historicamente, muitas dessas atividades funcionavam como porta de entrada para a aprendizagem profissional.

O jovem fazia tarefas relativamente simples, observava profissionais experientes, aprendia processos e gradualmente recebia responsabilidades mais complexas.

Se automatizamos justamente os primeiros degraus dessa escada, precisamos descobrir como o profissional iniciante chegará aos degraus seguintes.

A resposta não pode ser simplesmente exigir experiência de quem ainda não teve oportunidade de construí-la.

O risco de confundir geração com estereótipo

A terceira reportagem talvez seja a mais necessária de todas: “Caem estereótipos da geração Z brasileira”.

Boa parte das descrições populares sobre gerações nasceu de pesquisas internacionais, especialmente norte-americanas, posteriormente reproduzidas como se explicassem automaticamente jovens brasileiros.

Isso é problemático.

Um jovem de 22 anos pertencente a uma família de alta renda em São Paulo pode compartilhar determinados hábitos digitais com outro jovem da mesma idade no interior do Nordeste. Isso não significa que ambos tenham as mesmas oportunidades profissionais, expectativas econômicas ou relação com estabilidade.

Idade importa.

Mas classe social, escolaridade, território, história familiar, experiências anteriores e oportunidades disponíveis também importam.

Talvez aqui esteja uma das maiores armadilhas das políticas de RH baseadas em gerações: transformar médias estatísticas em explicações individuais.

Dados geracionais ajudam a identificar tendências.

Não deveriam virar rótulos.

E ainda inventamos uma nova geração: os zillennials

Outra reportagem apresenta os chamados zillennials, pessoas situadas na fronteira entre millennials e geração Z.

O conceito é interessante justamente porque evidencia o limite das próprias classificações.

A vida humana não muda magicamente quando o calendário passa de determinado ano para outro.

Quem nasceu próximo à fronteira entre duas gerações pode ter vivido elementos dos dois contextos: infância predominantemente analógica e vida adulta profundamente digital.

Talvez seja mais produtivo pensar em experiências compartilhadas do que em datas rígidas.

A pandemia, por exemplo, atravessou uma geração inteira em um momento específico da formação profissional. A popularização dos smartphones produziu outro conjunto de experiências. A inteligência artificial generativa provavelmente produzirá outro.

Esses acontecimentos alteram possibilidades de comportamento.

O que essa pesquisa deveria provocar nos RHs

Depois de ler as reportagens, fiquei com a impressão de que existe uma oportunidade interessante para as organizações.

Em vez de criar estratégias para “administrar a geração Z”, talvez seja mais produtivo revisar o próprio ambiente de trabalho.

Programas de liderança precisam preparar jovens para liderar sem simplesmente reproduzir modelos hierárquicos anteriores.

Planos de carreira precisam mostrar possibilidades reais de desenvolvimento.

Flexibilidade precisa conviver com responsabilidade e critérios claros de desempenho.

A inteligência artificial precisa entrar nos programas de formação, especialmente para profissionais em início de carreira.

E gestores precisam aprender algo que deveria ser elementar: pessoas diferentes respondem de maneiras diferentes às condições de trabalho.

RH não deveria administrar gerações.

Deveria compreender pessoas em contextos concretos.

Talvez os jovens estejam fazendo uma pergunta legítima

Há algo saudável quando uma nova geração entra em uma instituição e pergunta por que determinadas coisas precisam continuar sendo feitas daquela maneira.

Nem toda contestação produzirá uma boa mudança. Nem toda expectativa dos jovens será viável. Organizações continuam precisando de disciplina, responsabilidade, resultados, regras e compromissos.

Mas regras também precisam demonstrar sua função.

Os dados apresentados pelo Estadão mostram jovens que querem ganhar dinheiro, crescer profissionalmente, ocupar posições de liderança e construir alguma segurança.

Ao mesmo tempo, querem autonomia, flexibilidade e espaço para uma vida que não seja inteiramente absorvida pelo trabalho.

Não vejo necessariamente uma contradição nisso.

Vejo uma renegociação.

Durante décadas, empresas perguntaram aos trabalhadores quanto eles estavam dispostos a oferecer em troca de uma carreira.

Uma parcela dos jovens parece ter invertido a pergunta:

o que esta carreira oferece em troca daquilo que exigirá de mim?

Para quem trabalha com gestão de pessoas, talvez essa seja uma das perguntas mais importantes dos próximos anos.

Porque a geração Z não chegou ao mercado apenas para ocupar vagas.

Ela entrou em organizações cujas práticas foram construídas por gerações anteriores, em um momento no qual tecnologia, trabalho, autoridade e carreira estão sendo reorganizados simultaneamente.

Entender esse movimento exige abandonar tanto a idealização quanto a crítica fácil.

Antes de tentar explicar os jovens, talvez seja útil observar as condições que nós mesmos criamos para que eles trabalhem.