Durante anos, o burnout circulou pelos corredores das empresas sem ser convidado para as reuniões importantes. Estava no analista que chorava escondido no banheiro, no gestor que respondia mensagens de madrugada, na profissional que voltava das férias tão cansada quanto havia saído e no colaborador que apresentava um atestado e recebia, em troca, um olhar de desconfiança.

A empresa conhecia os sinais. Apenas preferia chamá-los por outros nomes.

Era “falta de resiliência”, “dificuldade para lidar com pressão”, “problema pessoal” ou, na linguagem mais sofisticada da gestão, “baixa aderência ao ritmo do negócio”. Tudo parecia explicável — desde que a explicação não colocasse em dúvida as metas, as jornadas, a liderança ou a própria cultura organizacional.

Até que o burnout chegou ao alto escalão do RH.

Não entrou pela recepção nem marcou horário na agenda. Chegou numa manhã de segunda-feira, quando a diretora de Recursos Humanos, conhecida por falar sobre equilíbrio, segurança psicológica e cuidado com as pessoas, não conseguiu sair do carro no estacionamento da empresa.

Ela permaneceu sentada, com as mãos no volante, olhando para o prédio onde havia construído uma carreira admirada. O celular vibrava. Havia mensagens do presidente, convites para reuniões, cobranças sobre o orçamento e uma apresentação sobre saúde mental que ela deveria defender naquele mesmo dia.

Mas seu corpo havia decidido interromper uma negociação que a mente adiava havia meses.

A executiva que cuidava de todos já não conseguia cuidar de si.

Foi nesse momento que o burnout deixou de ser apenas um número no relatório de afastamentos. Ganhou nome, cargo, salário e acesso à sala do conselho. Passou a ser tratado com a seriedade que deveria ter recebido quando atingia profissionais sem poder, visibilidade ou influência.

A empresa se assustou.

Não porque o problema fosse novo, mas porque havia chegado perto demais de quem tomava decisões.

Rapidamente, surgiram reuniões extraordinárias, consultorias especializadas e comunicados sobre acolhimento. O programa de bem-estar, antes restrito a palestras ocasionais, ganhou orçamento. A liderança passou a discutir riscos psicossociais. A alta gestão descobriu que saúde mental não era apenas uma pauta de benefícios, mas uma questão relacionada à estratégia, à produtividade e à continuidade do negócio.

Foi necessário que alguém do alto escalão adoecesse para que a dor dos demais finalmente ganhasse legitimidade.

Essa talvez seja uma das contradições mais incômodas do mundo corporativo: alguns problemas só passam a existir oficialmente quando alcançam pessoas consideradas indispensáveis.

Enquanto o burnout atinge a base, a organização costuma buscar culpados. Quando chega ao topo, procura causas.

Na base, pergunta-se se o profissional possui inteligência emocional. No alto escalão, investiga-se a sobrecarga, a governança, a pressão por resultados e o desenho do trabalho. Para uns, recomenda-se descanso. Para outros, redesenham-se estruturas inteiras.

Mas o transtorno não reconhece organograma.

Ele pode atingir a pessoa recém-contratada, o gerente que busca uma promoção, a diretora que precisa provar resultados ou o executivo que transformou disponibilidade permanente em demonstração de compromisso. O cargo muda. A exaustão não.

O caso também expôs outra ferida: o RH nem sempre tem autorização para praticar internamente aquilo que recomenda aos outros.

A área promove campanhas de saúde mental, mas trabalha com equipes reduzidas. Defende o direito à desconexão, porém responde mensagens durante a madrugada. Ensina líderes a reconhecer sinais de esgotamento, enquanto seus próprios profissionais acumulam recrutamento, cultura, folha, treinamento, diversidade, indicadores, conflitos e exigências regulatórias.

O RH cuida da empresa, mas quem cuida do RH?

Talvez ninguém, enquanto a área continuar sendo tratada como responsável por resolver todas as dores humanas sem poder questionar as decisões que as produzem.

Não adianta oferecer terapia quando a cultura premia o excesso. Não basta criar uma semana de bem-estar se as metas continuam incompatíveis com os recursos disponíveis. Aplicativos de meditação não compensam jornadas intermináveis. Frutas na copa não neutralizam lideranças abusivas. E nenhuma palestra sobre resiliência deveria ser usada para ensinar pessoas a suportar o que a empresa se recusa a mudar.

O afastamento daquela diretora provocou uma transformação. Não imediata, nem perfeita. Mas algumas perguntas finalmente entraram na pauta: quantas pessoas estavam trabalhando além do limite? Quantos gestores confundiam pressão com liderança? Quantos profissionais tinham medo de admitir que não estavam bem? Quantas metas dependiam do adoecimento silencioso das equipes?

A resposta mais desconfortável não estava nos atestados médicos. Estava na cultura.

A empresa percebeu que o burnout não começava no dia do colapso. Ele era construído lentamente, em cada almoço interrompido, cada férias adiadas, cada mensagem enviada fora do expediente e cada elogio dirigido a quem permanecia disponível o tempo inteiro.

O problema nunca foi apenas a quantidade de trabalho. Foi a naturalização do excesso.

Quando a diretora retornou, meses depois, não apresentou um discurso emocionante sobre superação. Disse apenas que não queria ser exemplo de força por ter sobrevivido a um ambiente que precisava mudar.

A frase produziu um silêncio raro na sala do conselho.

Talvez porque todos soubessem que ela não falava apenas de si.

O burnout finalmente havia chegado ao alto escalão. A questão, porém, não era comemorar que a empresa começara a levá-lo a sério. Era perguntar por que tantas pessoas precisaram adoecer antes que alguém decidisse escutá-las.

Se uma organização só reconhece o esgotamento quando ele alcança quem tem voz, o problema não está apenas na saúde mental.

Está na hierarquia da empatia.