Imagine que você irá passar férias na Disney, em Orlando. Vamos planejar nossa viagem: o custo do voo, ida e volta, comprado com antecedência, está em torno de R$1.600,00, sem taxa de embarque; você conseguirá um hotel bem interessante por U$85 a diária; e os ingressos para cinco dias nos parques Disney sairão por U$340,00 por pessoa. Até agora seu orçamento, considerando um casal com um filho, está em R$9.710,00.
Mas, calma, que ainda tem as despesas adicionais. Serão R$252,00 pelo passaporte, U$160 pelo visto e R$460,00 pelas taxas de embarque, num total de R$13.514,00. Ou seja, você terá 39% a mais somente de custos obrigatórios. Agora, lhe pergunto: quanto você gostaria de pagar por estas despesas adicionais?
Obviamente que a maioria das pessoas responderá: “zero, zero, vezes zero!” Claro, por que pagar por algo que não traz benefícios diretos?
Do hotel aproveitamos o conforto, as áreas de lazer, a comodidade. O voo, por menos confortável que seja, faz parte da jornada, e pode ser até mesmo divertido, dependendo do perfil da sua família. Já a Disney não tem preço! Tem o valor de um momento memorável, eterno. Antes, durante e depois.
Transfiramos, então, esta linha de raciocínio para as empresas. Por que você acredita que os empresários gostariam de pagar pela emissão de guias de pagamento de tributos? Qual o motivo que levaria ao prazer de pagar para cumprir uma obrigação acessória – que, diga-se de passagem, além de carregar o fardo de obrigação incorpora, a megera adjetivação de “acessória”?
Ninguém, com saúde mental na faixa normal, gosta de pagar por aquilo que não deseja. Temos vários outros exemplos disto, como o extintor de incêndio para automóveis. Recentemente vivemos o vexame de termos uma norma legal nos obrigando a trocar de modelo, sendo que algum tempo depois ele deixou de ser um “acessório” automotivo obrigatório. Em um passado pouco mais distante, houve algo similar com o famoso “kit de primeiros socorros”.
Enfim, o que foge a qualquer teoria mercadológica é tentar colocar preço alto em algo que deve ser adquirido pelo consumidor única e exclusivamente pelo seu caráter obrigatório. Para conseguir isso, só com monopólio ou cartel.
Considerando as metodologias de marketing e vendas, uma obrigação pode ser usada para criar senso de urgência em um processo comercial. Mas não dá para gerar valor a partir dela.
Então, o que fazer? Como sair da famigerada disputa por preço? A única solução possível é fazer um upgrade no vendedor de soluções. Ficar sentado, esperando que os clientes comprem seus serviços, suas soluções só porque você as considera “as melhores da galáxia”, não é exatamente uma boa estratégia. O melhor caminho é utilizar metodologias globalmente reconhecidas para as ações de marketing e vendas.
Na década de 1970, surgiram as primeiras metodologias de vendas consultivas que atribuem o sucesso do processo comercial nas fases de investigação e apresentação de capacidades.
Já depois dos anos 1980 grandes corporações do setor tecnológico utilizaram essas técnicas. A mais popular é a Solution Selling. Em seguida, surgiram outras, como a SPIN Selling.
A base destes métodos é o diagnóstico de dores dos clientes e a mensuração do “custo de não fazer nada”. Com isso, o Vendedor 2.0, ou “consultor de vendas”, seria capaz de apresentar a melhor solução para seus clientes, bem como provar que o custo de resolver o problema é menor que o de “ficar como está”.
Atualmente, utilizar estas técnicas ajuda, mas ainda não resolve. O mundo do Superconsumidor, hiperconectado, superexigente e ultrainformado demanda que o Vendedor 3.0 vá além do trabalho puramente consultivo na busca de soluções para seus clientes.
A grande mudança é que este profissional precisa ser uma fonte de vantagem competitiva para seus compradores. Ele é um estrategista que constrói, juntamente com o cliente, as estratégias e os diferenciais competitivos de ambas empresas.
Ou seja, de parceiro ele passa a ser um cocriador de modelos de negócios. Simultaneamente, os clientes retribuem a gentileza cocriando os produtos e serviços do fornecedor, alinhados com a visão estratégia dos envolvidos.
Ora, se o profissional da contabilidade quer ser um consultor estratégico para as empresas, não há como evitar o aprendizado dessas metodologias. Fácil? Certamente não.
Mas, para encarar a nova realidade de mercado, é preciso compreender modelos de negócios, identificar oportunidades estratégicas e conhecer muito bem as perspectivas de futuro do mercado do seu cliente. Enfim, transformar-se em estrategista para seu próprio negócio. Afinal, ninguém pode fazer para os clientes o que não pratica em sua própria casa.
*Roberto Dias Duarte é sócio e presidente do Conselho de Administração da NTW Franquia Contábil.
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